打造企业高效供应链

王　沛

在过去的几年中，企业中物流专业人员的角色发生着演变，在组织外部和组织内部正与越来越多的人和机构打交道，这就使得供应链管理在其中扮演着越来越重要的作用。目前，供应链正在朝向由需求驱动而形成的需求链升级。对于外贸企业而言，构建全球开放式的需求链模式，对于企业提高在国际市场中的生存和竞争能力有着十分重要的意义。为此，本刊记者采访了SKF中国及东北亚区需求链及信息技术总监杨文生。

整合供应链

《进出口经理人》：目前，供应链建设对于企业。特别是外向型企业有着怎样的意义?

杨文生：在国际上，企业的基本目标一般被归纳为3个：扩大市场、降低成本和降低资本占用。对于所有的生产型企业来说，供应链横贯供应商开发、采购、计划及物流的各个方面，直接影响企业的库存、采购、供货周期及顾客满意度，对企业基本目标的实现起着举足轻重的作用。在金融危机中，外向型企业面临着订单急剧下降，库存和产品价格压力急剧增加的局面，这些都为企业的供应链管理提出了空前的挑战及机遇。企业应及时加强对供应链的投人及组织上的整合，以提高效率，在激烈的竞争中脱颖而出。

《进出口经理人》：供应链管理在企业应用中最主要表现在哪些方面?中小企业在供应链建设上存在的问题是什么，企业应当怎样来解决?

杨文生：发达国家的企业，大多都设有相应机构和主管经理统一负责供应链各职能的管理。近年来，一些大的跨国公司已经着手向由需求驱动的供应链(所谓的需求链)升级，将传统的供应链机构延伸到ERP管理、客户服务以及市场需求预测管理，更充分地利用有限的供应链资源来最有效地为顾客需求服务，更好、更及时地为市场提供高质优价的产品及服务，以巩固和扩大市场份额。

我国的企业，特别是中小企业中，其供应链中的各个职能仍然是处于分割管理状态，甚至设立过于独立的部门目标，这不利于有效地协调和集成资源，较难深入全面地挖掘整个供应链潜力。目前，企业应当及时大力整合被分割管理的供应链的各个职能，建立国际上广泛采用的供应链体系，设立系统的目标及考核指标，提高公司内部各个职能部门及外部供应链上下游的协调和整体效率。企业由此可降低整个供应链的运营成本、减少库存、缩短供货周期，更好地满足顾客需求。

完善采购与供应

《进出口经理人》：面对金融危机、原材料成本上升、劳动力成本提高等不利因素，中国原有的“低成本”优势正在逐渐消失，中国作为世界“制造中心”、“采购中心”的地位也受到威胁。在这种情况下，企业应当如何完善自己的采购与供应环节?在这方面，SKF是如何表现的?

杨文生：“低成本”是无法让中国成为世界“制造中心”及“采购中心”的。我在中国及美国的企业工作多年，个人认为中国还算不上是世界的“制造中心”或“采购中心”，我觉得中国在世界上只是一些产业的

“制造中心”或“采购中心”。单纯靠“低成本”，尤其是靠“低劳动力成本”的企业，目前受冲击最大。许多产业，尤其是国际化产业，在整个供应链成本中，劳动力成本所占比例并不高。面对金融危机、原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上涨等问题，企业应当及时整合供应链的各个职能，建立供应链体系，从提高公司内部各个职能部门及外部供应链上下游的整体效率上，寻找和创造降低供应链成本的机会。根据国际权威机构研究，在采购、生产、运输、仓储、客户服务、库存等均衡发展、集约管理的企业，其供应链整体成本往往最有竞争力，这对外向型企业尤其重要。国内的许多企业，往往只一味压低供应商的价格和增加人员的劳动强度，而没有抓住供应链整体成本的机会。

SKF是一家市场及供应都十分全球化的跨国公司。作为一家百年企业，SKF在产品技术及管理各方面一直在创新。SKF也是近年来向由需求驱动的供应链(即需求链)升级的大型跨国公司之一。SKF的需求链管理及优化，除了完善内部供应链各职能，还延伸到上游市场及下游供应商。例如，公司和许多客户及供应商都有联合的六西格玛项目，在许多环节携手提高供应链的效率及竞争力。六西格玛项目大大提高了供应商的工艺稳定性，降低了用料，在材料价格上涨的情况下降低了成本。还有一个例子，一个供应商改进了包装和集装箱的装箱管理，降低了海外客户的运费和工厂组装线效率，在没有降低本厂出厂价的基础上，为顾客降低了成本。现在有许多海外公司有六西格玛和供应链持续改进的项目，我希望国内企业积极参与。虽然这些企业对价格、质量、供货等方面要求高，但长期看，国内企业可得到稳定的经济实惠。

以客户的需求为驱动力

《进出口经理人》：供应链的落脚点必须要以客户的需求为最终归宿，目前，SKF在供应链环节能为客户提供哪些个性化的产品或服务。用来满足客户的需求?

杨文生：SKF近年来一直在全球范围内致力打造世界一流的需求链，以更有效地利用供应链上的各种资源来为客户的需求服务。和传统的供应链相比，需求链最大的区别是它以客户的需求为驱动，各个环节可随市场需求变化而及时调整，在减少浪费和库存成本的同时可以及时满足客户需求(如下图所示)。例如在采购和供应环节上，SKF正在全球推广NSDC系统，利用互联网络，使全世界供应商都可以及时看到终端市场需求变化对其订单及出货的影响，以便供应商及时调整。面对市场瞬息万变的今天，那种单靠高额库存或硬性供货周期来保障客户需求的传统方法，已经很难保证企业可持续的竞争力。

SKF的需求链中设有专门的全球物流机构，负责世界范围的产成品销售及原材料采购、零部件的运输、仓储和进出货，确保SKF产品能按质按时按量地供应给世界各地的客户。SKF是一个知识工程公司，不断致力于将产品及管理方面的知识分享给客户及供应商，使其在成本(包括使用成本)、效率及其他方面受益，降低整个链条的消耗和库存，提高整个链条的竞争力。目前，公司相当一部分的六西格玛项目是与供应商和客户共同进行的。我发现一些国内出口企业生产速度很快(原因是其设备能力充足，经常加班加点)，库存很高，但按时交货的能力却不强。这往往和他们处理订单变化能力弱、小批量生产能力差、供应链计划粗糙、采购或运输周期太长、不注重供应链管理细节、不熟悉顾客和供应商的流程等因素有很大关系。比如，有些企业的货物经历千辛万苦远渡重洋到了顾客的库房门前，甚至采取空运方式，但因为包装、标识、文件等问题，货物被放置一旁，顾客因此不能及时使用，这还会影响到企业及时收回货款。

国内的出口企业，不一定都有SKF一样的全球专业机构，但如果能从需求链的视角管理整个链条，确保内部供应链体系的各个职能充分发挥，外部供应链能灵活地在市场的驱动下高效运转，企业就会在当今的世界上具有持续的竞争力。