浅析国有控股公司高管薪酬激励机制

张 瑶

（大连港口建设监理咨询有限公司，辽宁 大连 116100）

0 引言

随着全球经济一体化进程日益加快，企业之间的竞争愈演愈烈。高级管理人员（以下简称高管）作为决定企业发展质量的关键因素，其重要地位和作用不言而喻，因此，吸引和留住高管是企业在竞争中取得成功的重要保障。薪酬管理制度不仅是满足员工基本生活需要的保障措施，也是激发员工的工作潜能、争夺核心战略性人才和提升企业竞争力的有效手段。如何解决高管薪酬管理中存在的问题，制定合理的薪酬制度以吸引和激励高管更有效地发挥才能，是企业所面临的重大课题。

国有控股公司主要是指其内部工作人员在公司内持有一定的股份，并且工作人员的股份持有价值可以达到一种对公司发展与项目组织经营进行控制的作用。随着社会主义市场经济体制的不断完善，国有控股公司执行高管控股计划是其未来发展中的必然选择，只有通过此种方式，才能实现国有控股公司利益与个人发展的“双赢”。为了更好地适应市场发展变革，多数公司尤其是国有控股企业，均会引入“员工激励理论”作为企业文化建设的支撑，并明确国有控股公司的长远发展在很大程度上取决于持股人或控股人在公司中的主观能动性。在此过程中，如何激发控股人的能动性成为研究的重点，因此，对国有控股公司的高管人员进行薪酬激励，从而激发持股人的主观能动性，使其对国有控股公司在市场的发展具有较高的推动作用。

1 对国有控股公司高管人员实施激励的必要性

现代企业所有权和控制权的分离，使古典意义的企业家职能发生分解，产生了职业化的管理人员，也就是高管人员。而高管人员与企业所有者的目标和利益不一致，以及他们之间的信息不对称，导致了委托代理问题和高管人员激励约束问题的产生。

建立高管薪酬激励机制的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬激励机制不合理，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。

从激励约束方面看，高管人员薪酬无疑是最直接的影响因素，因为他们的薪酬可以认为是其努力和贡献的回报。由于高管是经济发展中一种特殊的人力资本，能否最大限度地发挥他们的积极性和创造性直接影响到企业的持续、快速和健康发展，进而影响到一个国家的发展。所以对高管的激励诱导一直是经济学和管理学研究的重要课题，而对高管的薪酬激励又是研究中的重点。

为了进一步落实此项工作，推进国有控股公司改革，应将建立薪酬激励机制作为相关工作实施的前提条件。在深入开展国有控股公司的市场调研工作时发现，国有控股公司的现代企业制度虽然已经基本建立，但是，薪酬制度还存在很多问题，比如说收入畸高，付出与回报不挂钩，甚至垄断行业的高收入、高工资给整个社会带来了负面影响。

因此，此项变革行为是推动我国市场经济发展的内在需求，只有制定行之有效的薪酬激励机制，才能更好地发挥国有控股公司高管在工作中的主动性与能动性，从而实现对高管人员工作能力的有效挖掘，进一步推动社会生产力与生产水平的提升。

国有控股公司高管人员能否正确对事务做出决策、能否合理有效地调动企业现有资源，不仅直接决定着企业社会经济效益，同时也直接在某种程度上干预国有控股企业是否能在市场内稳定发展。对高管人员进行不同层面的激励，可实现赋予高管人员在市场内更高的社会价值，也能给予管理者一个施展才华的舞台。

国有控股公司的高管人员通常有较高的学历、丰富的经验，但有相当一部分高管人员流入民营企业，削弱了国企的竞争力，给国企带来了一定的影响。国企高管的薪酬和福利待遇存在一定上限，使高管人员心理不平衡。建立薪酬激励机制，提高高管人员的福利待遇，避免高级人才流失，防范国有资产流失刻不容缓。

相比国有控股公司内的其他管理者，控股人无论是在精神层面，或是在工作层面，其压力均要大于其他人，甚至会由于控股人的一个不正当决策与行为，导致国有控股公司的社会发展与组织运营陷入困境。因此，可以认为国有控股公司的高管，在企业中的价值更高、责任更大，应当获得更高的薪酬激励。如今大部分国有控股公司内部均构建了单一的激励机制，但缺乏有效的考核与激励，更没有形成一套完善的激励机制。因此，构建国有控股公司高管薪酬激励机制是十分有必要的。

2 国有控股公司高管人员薪酬激励存在的问题

其一，自定薪酬畸高。当前，国有控股公司所有者职责缺位，产权主体虚置，在这种背景下设置的薪酬管理结构还不完善，且有部分国有控股公司存在“内部人控制”的现象，这导致有相当一部分高管人员的薪酬不透明，且薪酬畸高，即便是有内部审批流程，但事实上，董事会的薪酬批准往往流于形式，缺乏监管。

其二，市场化激励机制不成熟。国企高管一般既有行政职务在身，又有职业经理人的身份，这种身份模糊化的现状，让国企高管薪酬难以有完整的制度设计。又加上国有控股公司的激励机制市场化经验缺乏，人力资源管理体系不够先进，难以发挥应有的激励作用。建立的绩效考核指标数量过多，且种类繁杂，考核的关键点不够明确。

其三，高管薪酬结构单一。相当一部分国有控股公司薪酬激励机制的测算方式是参考往年的工作业绩，结合增长比例进行计算。而且平时年薪是固定发放，不与经营绩效相挂钩，年底发放绩效奖金也没有经过合理的考核，往往出现国企亏损数千万元，高管年薪却依然上涨的畸形现象。而普通员工工资一再下降，拉大贫富差距，不利于社会的稳定。

高管薪酬结构单一，与企业绩效不相关，缺乏科学性，脱离高管所在部门的实际，更没有考虑到不同部门和岗位之间的差异，难以真正发挥激励作用，因此，要求实施国有控股公司高管薪酬制度改革，建立科学的高管薪酬体系的呼声越来越高。

3 国有控股公司高管薪酬激励机制构建措施

3.1 强化国有控股公司高管薪酬与公司经营绩效挂钩

制定国有上市公司高管薪酬制度应借鉴国内外有益经验，在更新观念的基础上确定思路。搭建人力资源管理平台，夯实支撑高管薪酬制度建立的基础，科学设计高管薪酬制度。同时，实施其他配套改革，如健全企业内部治理机制，履行董事会、监事会和薪酬委员会的职能，确保高管薪酬制度切实发挥作用。

首先要建立科学的绩效考核机制，对国有控股公司高管人员的薪酬激励应从不同的角度，结合不同的指标，进行多层次的、科学的评估，将高管人员的薪酬与公司的经营业绩紧密挂钩，严格兑现。适当增加不同公司经营绩效水平对应的薪酬的差距，以提高公司高管人员的薪酬满意度和工作积极性。

在国有控股公司高管人员薪酬激励机制中，应严格遵循物质奖励与精神奖励相结合的原则，尝试从不同方面对完成公司经营绩效考核指标的高管人员进行奖励，并以此种方式，激发人员工作的积极性。

在有必要的条件下，可通过定期人员考核、公正理论等方式，对高管的工作能力进行评估。严格遵循正向奖励与负向惩罚相结合的原则。其中“正向奖励”在工作中，根据高管人员在工作中取得的公司经营绩效，给予其激励。如果高管在工作中出现失误导致公司经营绩效受损，则对其进行负面惩罚，包括会议批评、内部处分、调岗降级等。以此种方式，确保对其激励工作可以收到实效，提升公司经营绩效。

3.2 实行多样化薪酬结构，控制隐形收入

从宏观方面来讲，国有上市公司高管薪酬制度的构建涉及国家经济体制改革的诸多方面，因此，正确界定政府职能，遵循市场经济的基本要求来制定国有上市公司薪酬制度的基本思路。具体如下：一是明确政府在国有上市公司薪酬管理中的定位与作用。二是加紧制定和完善与高管薪酬相关的法律法规。三是进一步完善工资增长机制和加强对高收入的调控。

另外，对国有控股公司高管人员要实行多样化的薪酬结构，如年薪制度、期权制甚至多种薪酬制度并行实施，以此激励高管人员，控制其隐形收入。在进行此部分人员的基本薪酬与绩效薪酬统计时，可按照定岗纳薪的方式，对其个人收益的规划。

例如，在实际工作中，可根据国有控股公司在市场内的规模及其所占份额，进行年薪发放，对其基本绩效进行分配。在此基础上，将其个人分红与公司效益建立直接关系，按照市场机制的调配方式，结合高管人员的均衡工资率，对其进行收益管理。

相比常规的奖励方式，此种薪酬激励模式更加透明与公正，在此种激励方式的带动下，高管人员只有在工作中真正付出了努力，或真实地为企业发展做出了贡献，才有可能获得企业分红与更高的物质奖励。通过这种方式可以有效“捆绑”企业绩效与个人业绩，在高管人员实现个人职业生涯规划目标时，同时完成了企业的长远目标，达到企业与个人共赢的目的。

回收股权人员手持的所有股份，按照期权的方式，为其分配所有股份中的49.0%股份（确保国有控股公司的绝对经营权仍处于董事会或核心管理者手中）。采用此种方式，将国有控股公司高管人员的个人利益与公司的发展之间保持某种直接联系，使其个体收益与企业收益挂钩，以此制约国有控股公司高管人员的短期行为。

3.3 提升高管人员企业管理水平，完善股权激励配套制度建设

国企高管人员多为业务出身，企业管理意识不足，即便身居高位，也缺乏相应的管理才能，而管理对于一个企业尤其是国有控股公司来说，至关重要。作为整个控股公司的领军人物，高管人员的任何决策都将影响公司的长远发展，因此，国企高管人员应具备指导方向的能力、管人用人的能力、拓展市场业务的能力和综合判断力。

完善股权激励的方式，即调整国有控股公司高管手中现有股份的份额。在全面考虑个人期权行为的基础上，综合公司内高管人员结构体系、公司在市场内的规模与占比份额、平均年收益与经济效益等指标，将高管人员的控股份额进行提升处理，每个高管人员的手持股份高于基层员工手持股份的5.0～10.0 倍。

通过此种方式，使高层管理者与企业董事会融为一体，从公司大局出发，提高管理水平。当高管与企业内其他投资者结成利益共同体后，他们便可在工作中对企业发展产生责任感。通过此种激励方式，不仅可以稳定国有控股公司高管人员与核心管理层人员之间的关系，也可以在一定程度上为企业的长期发展提供保障。

3.4 科学使用精神激励

除了物质激励之外，高管人员的精神激励也不容忽视，因为高管人员作为企业极特殊的人力资本，必须增强他们对企业的认同感，使其与企业携手共进，实现“双赢”，比如说在企业福利方面予以加强。

其一，对在国有控股公司内任职超过五年的高管人员，公司可以根据高管人员的家庭结构，为其子女缴纳保险，并在每年批准高管一个为期15 天的年假。鼓励高管人员在休假期间，携其家属、子女外出旅游，在此过程中的所有支出均由公司报销。除上述激励政策外，公司应在其每年的员工体检基础上，额外赠送高管人员两次家属身体检查，高管人员可携带其父母在此期间进行身体各项功能的检查。通过扩大优惠政策覆盖面的方式，不仅可以使国有控股公司高管人员对公司产生一定的归属感，也可以使高管人员发自内心地认可公司文化。

其二，国有控股公司应当重视高管人员的职业生涯规划，公司可采用定期组织大型会议的方式，对控股人进行职业生涯规划的指导。对其个人预期过高的目标，及时进行校正，对其个人预期过低的目标，公司应及时对其进行鼓励，使高管认可自身价值，使其成为企业真正的战略伙伴，在此基础上，鼓励国有控股公司高管加盟公司后自主创业，以此种方式，不仅避免外部竞争对企业未来发展造成威胁，也可以在一定程度上增加企业的潜在市场竞争力。

其三，对国有控股公司高管进行声誉激励。薪酬不仅是满足员工基本生活需要的保障措施，也是激发员工的工作潜能、争夺核心战略性人才和提升企业竞争力的有效手段。但科学合理的高管薪酬机制，绝不仅仅是工资、年薪、股权等物质激励，还要对高层人员进行精神认可。比如，对于为公司社会发展做出较大贡献的高管，公司可以在对外宣传的过程中，将此部分群体作为宣传榜样，认可其对公司所做的贡献，并以多元化的方式，对其进行广泛报道，或者颁发相应的荣誉证书，使其内心产生一定的荣誉感与自豪感，进一步施展其才华，从而起到激发国有控股公司高管工作动力的作用。

当国企高管人员从内心真正认同企业与其个人双赢的理念后，他们会更好地管理与决策，充分发挥自己的才能，促进企业的长远发展，实现国有资产的保值增值，因此，在研究高管薪酬机制时，心理建设与精神激励是提高高管人员积极性的关键手段之一，不容忽视。

4 结语

我国国有企业高管薪酬畸高的问题已成为我国国企改革的难点所在。国有企业高管薪酬管理可以说是一项制度建设问题，其关系着国有企业改革的进程与国有企业的兴衰。为解决以上问题，必须建立激励有据、制约有效的国有企业高管薪酬管理制度。

本文从精神激励与物质激励两个方面，对国有控股公司高管薪酬激励机制的构建展开研究，并希望通过此种方式，实现国有企业社会发展的规范化与制度化。此方面工作的研究，在企业内仍处于初步研究阶段，与国有控股公司高管人员相关的绩效评价体系仍存在漏洞与不足，因此，可在后期工作落实过程中，从客观角度，对高管进行公平公开公正的考核，从而激发国有控股公司高管人员工作的主动性，使其在工作岗位中充分发挥才能，为企业创造更高的价值，推动企业高质量发展。