神东煤炭集团成本管理体系简析

宗华

【摘 要】 本文以神东煤炭集团成本管理的几种模式为重点，即全面预算管理、班组核算、精益分析和五型绩效考核，详细论述了这些模式在神东煤炭集团的应用及发挥的效果，构建了神东成本管理的新模式。

【关键词】 成本管理 全面预算 班组核算

中央经济会议上强调，2016年的我国五大任务就是去产能、去库存、去杠杆降成本、补短板，即三去一将一补。为了贯彻落实中央政策精神，神华集团成立了“化解煤炭过剩产能实现脱困发展”领导小组，研究、制定、落实化解煤炭过剩产能方案，继续推进去产能、去库存、降成本工作，发挥央企的带头作用，履行央企的社会责任。在去产能方面，2014年以来，神华集团认真落实国家要求，主动限产减产，陆续关闭了12处生产能耗高、煤质不环保、安全隐患多、经营成本高的煤矿，关闭产能940万吨；对部分煤矿采取停产、限产措施，压缩了下属4家煤炭公司近10个煤矿的产能，两年累计减产9500万吨，煤炭销售两年合计减少超过1.7亿吨。在转型升级方面，提出了“一二四五”清洁能源发展战略，积极倡导煤炭生产绿色化、煤炭消费清洁化，在消费革命上贯彻节能减排和清洁环保的方针，在生产革命上坚持提供绿色能源。把煤炭变为清洁的能源和资源，全方位探索煤炭清洁生产、利用和转化的发展路径，探索煤炭行业的转型升级之路。在降成本方面，神华集团自我加压，主动承诺，各板块公司成本下降5%，人员只减不增，管理费用严格控制，严控投资项目。

神东煤炭集团作为神华集团最大的煤炭生产企业，坚决执行神华集团的各项战略方针，积极落实集团降本增效的方针，将“可控成本同比下降5%”作为公司奋斗目标。为此神东煤炭集团在产量受限的条件下，深挖内部潜力，通过加强成本管理，以全面预算管理为抓手，以班组核算为基础，以精益化成本分析为核心，以五型绩效考核为落脚点，构建了全方位的成本管理新模式。

一、成本管理的概念

成本管理是指企业经营活动中各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行为的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对于提高企业综合竞争力，对企业可持续性发展有重大意义。成本管理的基本环节由成本规划、成本核算、成本管控和绩效考评四部分组成。

（1）成本规划是对成本管理的策划和战略，为具体的成本管理提出要求和方法，指导企业在成本管理的战略方向。

（2）成本核算是通过整合企业经营数据，运用成本计算方式，为企业提供相应成本经营数据。

（3）成本管控是通过成本核算提供的有效信息，采取管控手段，对企业成本加以控制改善，从而达到降本增效的目的。

（4）绩效考评是对成本管控效果的评估，通过设定考评目标，起到激励全员参与成本改善和提升的作用。

二、神东煤炭集团成本管理具体做法

（一）构建全面预算系统及体系

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

神东煤炭集团基于现代化的信息技术手段为基础，构建了一套全面覆盖矿井单位、专业化服务单位、后勤服务单位和法人单位的全面预算管理系统，将预算职能固化进系统内，以业务量为基础，以定额为支撑，对预算进行编制，提高了预算的准确性和指导性。该系统梳理了材料、矿务工程、费用等定额，统一了各单位费用计算基础、标准，克服了预算审核的主观性。改变了单一预算体制，建立多维预算体系，充分体现了组织、管理、业务、成本费用等关键要素，打破传统二维预算思路。系统中建立了组织机构、成本要素等13个维度。多维度预算体系的建立，使得预算内容更加丰富，分析角度更加全面，成本管理更加精细，为日常管控和决策提供更有力的支持。

（二）加强班组管理，細化班组核算

班组是企业中的最基层组织，是位于生产经营最前沿的基本单位，它既是创造财富的基础环节，也是各项物料的直接消耗环节。企业的经营发展战略、方针目标和工作任务，最终要靠每一个班组乃至班组中的每个成员来落实。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

班组核算作为精益化管理的基础，从控制班组材料消耗入手，其主要目的是通过班组核算，逐步探索出经营管理与生产实践的有效结合方式，使经营与生产形成有机的运作体系，促进企业管理水平的提高。建立起材料消耗与职工部分收益浮动挂钩的机制，以调动职工的积极性，确保班组核算在生产线得以顺利实施。

为此，神东煤炭集团结合煤矿班组管理特点，与内蒙古科技大学联合开发了班组核算系统，将人员考勤、材料领用及管理、单车核算、掘进管理、综采管理、工作量考核等都融入系统，提升了矿井精细化管理水平，起到了节支降耗的效果。

为了确保班组核算系统的推广和应用，神东煤炭集团制定了一系列相关制度，包括《煤矿班组核算管理制度》、《区队班组核算管理制度、》《库存管理制度》、《材料领用制度》、《月度材料消耗分析报告制度》、《材料节超分配制度》、《修旧利废奖励制度》、《合理化建议奖励制度》，有效保障了系统的落地，班组核算的推广，既为煤矿精细化管理、降本增效提供了有效的数据分析基础，又可以通过奖励提高职工的待遇，激发了职工工作的积极性。

可以说，班组核算模式的推广，班组核算系统的应用，是神东成本管理的一大亮点，为神东创建规模化生产、集约化经营、专业化服务的神东管理模式奠定了坚实的基础。

（三）依托大数据，实现成本精益化分析

神东煤炭集团作为拥有14个现代化矿井、834亿资产、2亿吨煤炭产量的特大型煤炭企业，通过大规模的投入和开发，建成了ERP系统，开发了智能数字矿山系统、外购煤系统、洗选系统等一大批生产、管理信息化系统，积累了数量庞大的数据，基于此，神东财务人员构建了精益财务分析系统。endprint

神东财务精益评价体系由十大评价因素与四大评价方法构成，以生产经营管理流程为主线，将整个生产经营过程中的生产计划、生产准备、组织管理、人力资源、预算管理、资产管理、成本费用、资金管理、信息化建设以及经营业绩分析全部纳入评价体系。整个体系以价值创造为统领，以业务管理流程为指引，以目标责任落地为原则，最终形成以生产运营看现状、日常管理观动因为一体的全面评价体系。

评价体系在对十大价值驱动因素的评价过程中以公司业务实际为出发点，综合应用制度评价、业务指标评价、绩效考核评价以及参数定额评价等评价方法，通过多维分析对于各事项的业务执行与责任落实情况进行全面评价。每个评价方法所侧重的领域既是公司进行自我测评的关注要点，也是公司实现经营管理水平全面提升中的方向指引。

为促进上述体系的落实执行，神东集团在财务核算体系上实现了八个方面的统一：

1、统一以商品煤进行成本核算；

2、资金实行由公司统一下达计划，统一实行招投标，统一组织实施和验工计价，统一进行结算；

3、对所有基建项目实行项目管理，基建资金统一由公司核算和管理；

4、物资实行统一采购，统一配送，统一仓储，统一核算；

5、统一全公司包括会计凭证、会计帐簿、会计报表、各类备查帐、统计台帐等在内的会计基础资料；

6、统一会计科目的编码、核算内容以及财务报告的填报与披露；

7、统一全公司生产业务、基建业务的核算流程及国际准则下会计报告的编制流程；

8、对全公司使用的发票及各类有价票证实行集中统一管理。

通过这些标准化流程和做法的统一，确保了神东各矿井单位及各輔助单位，行为方式的一致，确保了数据的完整，为构建大数据分析提供了良好的平台和基础。

基于此，神东建立了银企直联系统，实现了资金支付的网上支付和统一支付，大大提高了资金支付效率，确保了资金支付安全；构建了全生命周期管理资产的EAM系统，对全集团资产进行了统一的管理和调配，优化了资产配置结构，提高了资产使用效率，确保了资产的完好；形成了经济本质安全体系，进一步完善重要业务活动和关键业务环节的财务内部控制制度，统一公司货币资金、实物资产、对外投资、采购与付款、销售与收款、担保等经济业务的会计控制制度，努力构建经济安全的堤坝，切实有效防范经济风险。

（四）一体化运营

1.围绕全年商品煤生产任务，坚持“生产科学化、组织合理化、利润最大化”的原则，按照矿井核定能力组织好下半年的生产和外运工作。详细测算各矿井经济效益，深入研究生产组织方式，合理安排月度生产作业计划。以满足市场需求和价格变化为指导，最大化组织煤质好、效益高的矿井生产，力争达到核定能力；合理压缩煤质差、成本高的矿井产量，确保生产组织科学合理，生产运营均衡有序。

2.加强与集团和产运销系统的沟通协调，及时准确研判市场形势，提前掌握市场变化、价格走向、煤种流向，以及铁路外运和港口场存情况，优先组织高效益矿井、站点装车外运。强化生产调运和经营分析，指导矿井科学合理组织生产，实现生产组织效益最大化。加强煤质现场管控，优化产品结构，最大限度地生产适销对路的产品，确保集团效益最大化。

3.在不超核定能力的情况下全力挖掘矿井产能，确保两级公司效益最大化。

4.不断提高商品煤质量，确保实现年初提质增效目标。根据集团下达的月度商品煤计划，组织矿井、洗煤厂及相关业务部门，详细制定各矿井提高煤质的优化生产组织方案，并严格执行落实，稳步提高商品煤质量。

5.及时调整矿井产量和煤种结构，优先向边际效益大的流向安排煤源，最大限度发挥中心区矿井的作用，增加收入。继续实施分时段生产、集中入洗低热值原煤、多煤种产品分仓存储和灵活配装外运等措施，稳定商品煤质量。开发洁净煤系列产品，拓展布尔台、石圪台、补连塔等生产矿点，形成月产200万吨以上的生产规模，提高块煤、特低灰等高效益煤种产量，挖掘新的利润增长点。及时调整产品结构，减少区内销售，细化自产和外购边际效益测算和分析，加大高利润矿井生产和畅销煤种的采购，增加吨煤利润。

（五）五型企业考核扎实有效落地

神东煤炭集团五型企业考核是指本质安全型、质量效益型、和谐发展型、科技创新型、资源节约型。每个指标之中又具体分为若干小项，如质量效益型之中又包括商品煤产量、可控成本、完全成本、利润、发热量等指标。神东煤炭集团将生产计划、利润等指标，又通过建立四级绩效考评模式，即公司-矿、矿-区队、区队-班组、班组-员工，将指标层层分解，落实到人，营造全员绩效管理氛围，实施公平、公正、公开的收入分配制度，做到人人身上有指标，每个岗位有考核，全面提高职工职业素质，提升矿井基础管理水平。

为了实现考核的便利化、公平化，神东煤炭集团将信息化建设扩大到生产经营各个领域，推进到区队、班组每个单元，实现矿井管理信息化，构建了五型企业考评系统。

通过科学合理的运用基层单位五型绩效考核系统，实现了区队对员工的考勤记录、培训记录、工作任务等实时考核，并及时进行公示，激励员工提高工作效率。矿井对区队也按五型绩效标准定期进行考核，制定达标标准，考核得分与当月工资挂钩。通过考核，能够不断发现问题，并能使区队及时整改工作中存在的问题，促进矿井整体工作的提高，促进企业与员工的共同成长，最后达到双赢的目标。

考核的目标是公平的分配劳动所得，如何保证煤矿一线工人多劳多得，避免管理人员挤占工人工资，神东煤炭集团通过制定规定，在系统中进行了固化。区队工资施行切块管理，即从区队工资总额中将管理人员工资总额分出去，剩下即为班组可分配工资总额。从班组可分配工资总额减去班组固定费用（年功工资、夜班津贴、入井津贴、部门内部奖罚等）即为班组切块工资总基数，本班组考核后工资即为班组切块工资总基数与本班组考核得分权重的乘积。endprint

员工绩效考核采用直线式考核。区队员工由跟班队干部和班组长进行考核；班组长由跟班副队长考核，单位副职、技术员、其他非班组人员由正职进行考核，正职由机关部门和矿领导进行180度考核。机关员工均由部门负责人进行考核，部门负责人由矿领导进行考核。

每日由考核人员对每位员工当日的工作绩效进行考核并公布，次月初的1-3日由本单位绩效管理工作领导小组组织对所有员工的工作绩效的结果进行整理，公布整体打分排名。4-5日向员工本人反馈考核结果，制定C级员工的改进措施，和员工进行面谈沟通。

这样基本保证了神东煤炭集团的薪酬分配政策，即薪酬向生产一线倾斜、向创造价值最大的员工倾斜，充分保障员工多劳多得，公平公正。

三、实施成本管理带来的效果

神东煤炭集团通过创新成本管理模式，推广应用全面预算管理系统，从源头控制预算的随意性和人为性，过程中有效应用班组核算系统，堵塞“跑冒滴漏”的现象，实现矿井单位的精益化管理，将每位员工作为成本中心进行管控，有效控制了成本的增长，通过大数据精益化财务分析平台的搭建，实现了事后对成本等相关数据的深入分析和挖掘，为管理层提供了有用的数据和信息，支撑了公司的科学决策和运营；科学利用五型绩效考评体系和系统，将指标分解到人，激发了全体员工干事创业的激情和热情，也为职工获得应得的汇报提供了科学、客观的评价体系和平台。

通过以上成本管理模式的综合分析和应用，神东煤炭集团积极采取措施，将本增效：一是采取对外转让、内部调剂租赁等方式盘活清理实物资产，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平台，共享闲置材料和设备，节约购置资金4000多万元；三是处置低效无效设备，调剂资金1037万元；四是扩大物资寄售范围，提高库存物资综合利用率，降低库存3.5亿元。

【参考文献】

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