海尔：创新“以用户为是”的管理模式

王燕

谈及古典管理理论，我们都会提到科学管理之父泰勒的制造业流水线管理、韦伯的科层制组织管理、法约尔的五大职能均衡原理。在互联网时代，这些理论及以此为基础的管理模式都将被颠覆，但是否意味着企业管理职能就不需要平衡了呢？

答案是否定的。互联网时代的企业也要追求平衡，不过不再是企业内部各项职能之间的平衡，而是企业作为社会资源的一部分，在融入社会中实现的新平衡。要实现这一平衡，追求规模经济和范围经济的最大化，需要探索新的管理模式。什么才是互联网时代成功的管理模式？我们认为，应该是能够及时发现用户需求、满足用户需求、实现用户规模增长的管理模式。在这方面，海尔是探索的先驱者。

一、人单合一：追求价值的创造与共享

海尔“网状”组织结构，减少了企业与用户的距离，也同时削弱了企业管理中领导的地位，那么，如何提升员工在企业中的凝聚力？链接企业与员工的纽带在哪里？如何将员工的利益与企业的利益联系在一起？

面对这一系列问题，海尔探索发现，用户是连接企业与员工的链条，是他们的利益共同点。从这一角度出发，海尔创造性的提出了“人单合一双赢”模式。

何为“人单合一双赢”模式？“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”是让每个员工与他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，核心在于实现企业、员工、用户三者的价值创造与共享。具体来说，通过解构与转化，实现资源的共享与增值；以三张表为手段，实现价值的创造与共享。

解构与转化：将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源；把企业的资产分解为每个员工的负债，员工以有偿负债的资源去挖掘用户，实现资源的增值，如未能完成产生的负债由个人来负责。

三张表：以公司战略为导向，首创战略损益表、日清表、人单酬表等三张表作为考核员工的依据，激励员工去主动创造价值，员工创造自己的用户需求，产生超出企业平均利润部分由员工分享，这种机制驱动员工全力以赴去创造更高的利润，实现员工与企业利益的一致性。

“人单合一”是管理模式上的一大革新，極大地挖掘了员工价值创造的潜力。但也客观存在一些难以逾越的难题，如带来较大的观念冲击、雇佣关系的改变、员工企业忠诚度的降低、缺乏归属感与安全感等等，这是我们需要去进一步去研究与探索的课题。

二、自主经营体：探索迭代式管理的载体

海尔组织架构从“正三角”转变为“网状”结构，管理流程从“串联流程”变为“并联流程”，管理模式从“瀑布式”变为“迭代式”，从研发、设计、制造、营销逐级流转后不再关心用户，到将研发、制造、营销共同面对用户，一代一代往前走，各环节对用户负责、共同分享产品收益，在这些转变中衍生出了一种新型的组织，叫做自主经营体。自主经营体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张，可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共享的经营团队，随着规模的扩大，可逐渐发展为小微企业。

它的诞生，打破了组织的边界，实现了资源的共享与有效利用。自经体的项目确定后，召集最好的资源，不仅仅是团队成员，还可以整合外部更多的外部资源，形成生态圈，到下一个项目，人力、物力等资源又进行重新组合。

它的诞生，打破了领导的层级，实现了团队与用户的零距离。员工与用户零距离接触，用户就是领导，管理变得扁平化，自经体体长竞争上岗、成员互选，实现成员利益最大化。

它的诞生，打破了设计的边界，实现了个性化定制。供应商参与到设计、制造的全过程，变大规模定制为个性化定制，全流程按需求满足用户个性化需求。

截至2015年2月，海尔共计从自主经营体孵化和孕育2000多家创客小微公司，共计诞生470个项目，汇聚1322家风投，吸引4000多家生态资源，，为社会提供超过100万个就业机会。

在海尔，典型的自营体转小微企业案例莫属“雷神”。海尔原来在游戏本电脑领域的布局是零，但却用创客小微的形式在一年多的时间里做到了行业第二。三个80后年轻人，发现了市场上没有专门的游戏本电脑，这就是用户的痛点，从痛点出发，搜集了三万条意见，探索设计什么样的电脑可以让用户满意，后期引入风险资本，从执行者变成一定程度的所有者，实现了从零到行业第二的成绩。在不到两年时间内，已完成三轮融资，估值6个亿，2015年销售额达7亿元，2016年预计销售额达11亿。 试想一下，如果海尔没有“自营体”管理模式，也就不可能有今天的“雷神”。它之所以成功，是因为这个正确的机制指引着它走向正确的路线。

自经体以及由此衍生的小微企业产生了明显的效益，但也给海尔管理方面带来了一些难题。如：总部需要花费大量的时间与精力去协调内部关系，打通自经体、小微企业底层数据，实现信息与资源的共享，这是任何一个互联网企业，包含 FACEBOOK、阿里巴巴等，都必须经历的阶段。

三、 i-360TCE：颠覆传统的质量管理体系

谈及海尔集团的质量管理体系，业界都会赞不绝口。一个涵盖“基石、地板、支柱、栋梁“的海尔质量屋，经历了经过30多年来的兼收并蓄和自主创新，为产品质量的稳定与创新提供了坚实保障。但是，在“以用户为主导”的互联网时代，海尔质量屋是否依旧可以满足管理的需求？是否仍然是一个有效的质量管理模式？

答案是否定的。因为它存在着固有的缺陷，即更多地关注企业内部质量管理，对用户与企业之间的互动不太关注。那么，如何在原有“质量屋”的基础上，打造“以用户为主导”的质量管理体系，海尔不断探索，形成了“网络化360度用户交互体验模式”，简称为“i-360TCE模式”，其中“i”是代表用户的交互，“360度”代表全价值链、全方位，“TCE”是代表全面的用户体验和评价。

全流程的用户体验与评价。在这个模式中，利用互联网交互平台让用户参与到产品设计、生产、销售的全流程中进行体验和评价，旨在保证用户参与到产品的全流程，从源头上确保用户对质量的满意。

并联交互APP的平台支撑。为支持“i-360TCE模式”有效运行，海尔开发了一款并联交互APP—并联即时交互平台，在平台上企业与用户实现了零距离互动。用户遇到故障后，用户发布信息——自动向最近的服务点发送工单需求——提供服务——用户评价与建议——各利益相关方（如设计者、制造者、供应商等）与用户开展互动——进而改进产品与服务，实现信息的闭环与优化，达到全流程用户最佳体验。

在“i-360TCE”模式下，各利益相关方参与用户的互动中，发现产品的优劣势，主动参与到设计与改进的环节中，最终为用户创造价值，它为海尔创造的价值是不可估量的。

在海尔，有这么一个广为流传的事件，海尔有一款滚筒洗衣机，用户评价其实用性强、但容易生锈，一家德国供应商得知后，研究产生原因是洗衣机门上的螺丝钉、容易生锈，并主动提出新的设计方案，虽然设计成本提高了，但产品却得到了用户的一致认可，争取了市场份额，获得了企业利润。

可以试想，如果没有这个并联交互平台，没有各方共同参与到用户的评价中，德国供应商就无法获知产品的缺陷，也不会参与到产品的设计中，更不可能为海尔创造出更多的价值。

四、互联网工厂：实践个性化定制的先驱者

2015年，李克强总理在政府工作报告中突出强调“中国工业4.0计划”，提出了我国工業制造未来十年来的宏伟图景。作为中国工业的领先者，海尔也在探索着其4.0战略，大规模个性化定制、智能制造是最重要的组成部分，核心实践是建造互联工厂。

从2012年起，海尔就开始了互联工厂的实践，目前，已建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等四大互联网工厂，全球首台定制空调已在郑州互联网工厂上线。

什么是互联网工厂？张瑞敏这么描述：“互联工厂，通过信息互联，实现了从大规模制造向大规模个性化定制的转型，全球用户可以在任何地点任何时间定制个性化产品，全流程参与设计、制造过程，满足用户最佳体验。”

它是一个“按需设计、按需制造、按需配送”的体系。一切从用户的需求出发，致力于从设计、制造、配送各个环节提供全方位的特色化的服务。

它是一个以“众创汇”作为前端支持的平台。在平台上，用户可以将自己的需求提交给海尔，海尔根据需求开展设计、定制、配送等，用户可以全过程查看“产品”诞生的整个过程，不再是旁观者，而是全流程的参与者。

它是一个实现用户自主设计的制造系统。海尔通过接受个性化订单，满足用户个性化需求的同时，新增智能制作模块，后续通过用户对颜色、功能、图片等的自有选择实现个性化定制。如，网友“妮子妈一名”自主设计一款长颈鹿图案、带身高测量尺的冰箱外观得到了网友的点赞，此设计最终入选海尔冰箱款式的新增模块。

它的生产过程是怎样的？它是如何实现全过程的参与？ 2015年8月11日，作为全球首个透明工厂，目前已拥有由11个通用模块和4个个性模块车间组成的200多种用户柔性定制方案。企业可以与用户通过“微信互动”，企业可以实时了解用户的需求，用户可以实时观看生产现场，生产效率与效果大幅提升，给用户带来了可视化和定制化的体验。

正如德国弗劳恩霍夫研究院首席科学家房殿军指出：“在全球范围内，海尔对工业4.0的探索和实践是非常超前的，中国制作业转型升级的关键是制作逻辑的重塑，海尔互联网工厂将用户、模块商和工厂等要素，用开放平台的方式聚集到一起，这种制造逻辑给家电行业甚至其他行业的转型升级带来启示。”

【参考文献】

[1] 屈丽丽.从制造产品到制作创客—专访海尔集团董事局主席张瑞敏[J].FER/MAR，2015：63.

[2] 王建高、武丽平、周茜.海尔互联网模式创新记[J].科技日报，2015（1）：第004版.