企业内部控制案例分析

李宁键

一、案例概述

通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

二、内部控制分析

（一）内部控制含义

内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。

（二）內部控制要素分析

通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。

1.控制环境

控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。所收购的企业分散在各地，缺少生产和研发中心的有效资源整合。一个企业的的目标过大过多，并且没有考虑到当前的政治经济环境。2008年的金融危机导致很多购买高端汽车的车主无法偿还贷款，进而影响了资金的回笼和循环。第二：忽略了对汽车消费趋势和消费者需求的研究对市场需求，判断不准侧重于大型车、SUV产品忽视小型车发展轻视燃油经济性。

2.风险评估

风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。也是建立与实施有效控制的重要环节。

（1）通用公司的许多车种燃效较低，随着汽油价格的不断飙升，其销售量也迅速滑落。去年秋天以来金融危机愈演愈烈，更是给通用造成致命一击，资金链因此断裂。通用乃至整个美国汽车业都失去了创新精神。汽车新品种确实不少，但却高动力，高耗油量，忽略了此时消费者倾向于小型、高效能的汽车，这种美式车型逐步失去了市场。

（2）将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，1990年又签下了公司史上最昂贵的雇工合同。受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用工会提出涨薪谈判。新的工资合同包括涨薪水、涨养老金、增加健康保险为工人子女上学提供补贴等。由于工资福利的刚性规律，一旦上涨就很难降低，当初并没有评估这部分福利所带来的风险。这为通用最后走向破产埋下了隐患。

3.控制活动

控制活动是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序。有助于保证采取必要措施来管理风险以实现企业目标。控制活动与之相关目标的性质可分为三类：经营性目标、财务报告、遵循性目标。通用汽车经营性目标的设立有一些问题。就在通用申请破产进入紧锣密鼓之际，奥巴马公布了美国汽车节能减排计划，要求从2012年开始实施并逐年提高标准，目标是到2016年美国境内新生产的客车和轻型卡车每100公里耗油不超过6.62升，二氧化碳排放量也比现有车辆平均减少三分之一。在全球范围内百分之二十的二氧化碳由汽车产生。而2004年的一份统计数据指出，只占世界人口百分之五的美国人拥有着占世界总量百分之三十的汽车，其二氧化碳排放量占全球汽车排放总量的百分之四十五，仅通用车在美排放量就达到9900万吨，占全美汽车排放量的百分之三十一。通用汽车应该早些研发节能减排的汽车，并制定生产计划，其经营理念也应该与时俱进，从长期发展的角度来为公司制定经营性目标，因为未来的发展趋势是节能减排，故而最终奥巴马政府也没能批准通用汽车重组的申请。

4.信息的沟通与交流

信息与沟通系统是围绕在控制活动周围的，它们使企业内部的员工能取得在执行、管理和控制企业经营过程所需的信息，并交换这些信息，对出错的业务采取矫正措施。而通用汽车公司显然是没有做到这一点。通用汽车的职员们几乎每家都有一辆车，而在美国受金融危机等经济方面的影响，大多数家庭还是会择先选择耗油量少的中低端汽车，这种信息应该做到上行沟通，让上级领导了解这部分人所倾向购买汽车的类型，而决策层领导也应该进行下行沟通，将最新的决策传达给下面的人，听听大家的意见。而当发现职工福利已然成为企业的绊脚石甚至是负担时，应该与职工代表们进行交流，达成协议，帮助企业渡过难关，这方面的沟通与交流也没有做好。

5.监控

监控是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。内部监控可以保证内部控制制度持续有效的运作。不论是经营层或是其他控制人员，只要发现内部控制的缺陷，都应当及时地向适当的管理层报告，并使其到果断处理。通用汽车的监控系统没有做到对内部控制的支持作用。高级管理层忽略了电动车领域的发展。为了融资出售上海通用汽车公司的控股权。2006年通用面临现金困境，于是将上海通用汽车百分之五十一的股权以74亿美元现金以及另外66亿美元的阶段性款项，出售给私募股权基金瑟伯罗斯资本管理公司。董事会的监控没有起到作用，导致最终丧失策略灵活性。

三、案例启示

通用汽车于上个世纪初叶诞生，那时的汽车工业是朝阳产业，曾经带动美国经济走向繁荣。通用生产的汽车以宽大豪华、动力强、排量高为特征，如别克、凯迪拉克、悍马等，是美国汽车的典型代表。这种发展模式适应了低油价时代的市场需求，成就了美国式显摆强势的汽车梦。然而，进入21世纪以来，随着高油价时代到来和环境危机的威胁，传统汽车产业面临深刻的危机，通用这个汽车产业领军人宣布破产，说明传统汽车产业开始走下坡路了。当今世界是节能减排的时代，低碳经济是当代人理性的选择。以通用为代表的高耗能、高排放汽车发展模式是不可持续的，汽车产业的出路在于节能减排，加强技术创新，开发新能源汽车，多生产经济型小排量汽车。所以，当取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不断创新才是硬道理，要根据科技的进步和时代的发展并以国家政策的导向性为基础，不断和创新发展才能立于不败之地。

四、建议

企业应充分认识到战略决策的重要性，企业的战略决策应以企业的核心竞争力为基础，加强企业战略控制。在企业发展过程中必然伴随组织结构的变化，企业此时应避免组织结构的过度膨胀和组织间的协调危机，建立适合组织发展的组织结构是企业目标实现的前提。控制能保证企业目标的顺利实施，建立一个高效的控制体系应是企业高度关注的。一个有效的控制必须以计划的正确性为前提，注重点，讲时效，还应建立一个高效的信息传递与反馈渠道。从企业集团的高度出发，完善财务预算控制、资金运行控制、管理体制控制。加强员工的职业道德建设，大力提倡爱岗敬业、互相服务、顾全大局等职业道德，鼓励员工的团队精神。企业在实行一个政策时，要对其进行充分的风险评估，要规划其对未来几十年的影响。企业要重点关注国家政策的导向性，要适应国家未来发展规划，企业要不断创新以达到长久可持续发展。

【参考文献】

[1] 张先治.内部管理控制论.

[2] 唐烨.透视美国通用汽车破产风波.解放日报.2009.4.14.

[3] 梅新育.通用汽车破产的警示.

[4] 刘增伟.企业内部控制与风险应对.

[5] 周兆生.内部控制与风险管理.审计与经济研究.2004（04）.