华龙一号主设备关键路径管理提升

张恩瑜 于新娜 江鸿 郑勇

中图分类号：TM623 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-111-01

摘 要 华龙一号作为全球首堆，是全新的设计，而新设计的实践基本都落实到系统和设备上。本文针对华龙关键主设备，梳理了关键制造节点，分析出合理制造工期，指出主要制造难点，并总结设备制造及催交过程中所发生问题的应对经验和措施，制定合理可控的关键路径。首先为华龙首堆提供管理依据，同时可作为后续华龙一号项目主设备制造进度跟踪及催交的指导，为标准化管理提供宝贵支持。

关键词 华龙一号 主设备 关键路径

一、概述

华龙一号作为全球首堆，对核电行业来说是全新的设计，而新设计的实践基本都落实到系统和设备上。华龙一号设备采购包总计335个，其中关键主设备采购包仅12个，但是关键主设备的合同总价约占全部设备合同总价的35%，因此关键主设备的质量和进度保证是项目工程顺利建设的重要前提条件。针对华龙关键主设备，梳理了关键制造节点，分析出合理制造工期，指出主要制造难点，并总结设备制造及催交过程中所发生问题的应对经验和措施，制定合理可控的关键路径。12项主设备项目负责人全面整理了关键主设备的技术规范书、采购/制造进度计划、设备实际制造周期、以及制造过程中的各种技术问题与进度问题的处理经验，精炼了设备进度管理人员的工作心血，并借鉴前期一线驻厂监造人员的经验反馈，最终形成了每月有一节点的主设备关键路径表。12项主设备关键路径首先为华龙首堆提供管理依据，同时可作为后续华龙一号项目主设备制造进度跟踪及催交的指导，为标准化管理提供宝贵支持。

二、实施方法

12项主设备制造具有周期长、工艺复杂、技术难度高，工装制约度高、制造厂产能不足等特点和难点，因此12项主设备的管理必须立足高处，抓住重点，突出难点，逻辑清晰。

（一）风险策划

按12项主设备执行时序（系统包和设备包稍有区别），将关键主设备关键路径管理分解为样机鉴定、项目启动、设计和设计配合、主要原材料采购阶段、重大部套制造、匹配试验、验收和发货。结合华龙一号的三新特点和前期经验，一一识别各环节存在的风险，并细化各阶段（按月）重点或难点，制定关键路径。

（二）技术准备

编写人员全面整理了关键主设备的技术规范书、采购/制造进度计划、设备实际制造周期、以及制造过程中的各种技术问题与进度问题的处理经验，并通过长期采购工作的技术累积，掌握了关键主设备制造厂内的制造加工工艺，才能从技术层面抓住工艺难点。

（三）资源整理

因12项主设备的特殊性，一般情况下，主设备的制造资源是十分紧张的（如TG目前国内仅三大动力可以制造），故主设备的制造厂产能均十分紧张，在此情况下，编写人员充分对各主设备制造厂进行充分的沟通、实地勘察、各种渠道信息整合，前期经验积累，才能从工装、制造厂人员配备层面抓住进度制约点。

（四）黄金期管控

主设备制造的高峰期，也是黄金期，为此 采购团队成立了关键主设备先锋队，依托关键路径为依据，主动性、前瞻性管理质量和进度，以事前规避来取代事后救火。

（五）重大风险通报

项目负责人以设备采购一体化三级进度计划、设备制造进度计划、专项进度计划和赶工专項计划为依据跟踪关键主设备采购和制造实际执行进展，对工程总承包单位及其分包商的设备采购执行进展进行独立跟踪、监督、分析和评估。一旦发现关键主设备进展存在重大偏离有可能影响设备采购一体化三级进度计划时，项目负责人第一时间向科室、处室领导汇报；当出现关键主设备进展可能影响华龙一号工程项目二级进度计划时，项目负责人第一时间向科室、处室、公司级领导汇报，并编制滞后设备专题风险评估报告。

（六）关键节点控制措施

关键节点的有效控制是保证关键主设备制造进展的根本，故项目负责人定期通过各种方式（电话、邮件、函件、项目协调会、专题会、出席见证点、不定期抽查、短期驻厂、高层协调等）进行管控，一旦发现12项长周期设备关键节点存在重大偏离并有可能影响设备采购一体化三级进度计划时，项目负责人立即督促、要求工程总承包单位及分包商采取相应措施、行动予以纠正，并跟踪、反馈纠正建议落实情况，如有必要适时组织公司相关处室共同对执行情况进行现场检查。当出现关键节点的偏离已可能影响华龙一号工程项目二级进度计划时，项目负责人应第一时间发出进度预警，督促工程总承包单位及分包商采取相应行动进行纠正并赶工，并立即将有关信息向项目控制处反馈，由项目控制处牵头组织同CNPE进行协调处理。以期共同保障整个工程项目进度控制的主线。

三、管控成效

通过12项主设备关键路径编制，提高了各项目负责人采购管理的技术高度和管理高度，增强了前瞻性管理和主动性管理，采取提前介入，逻辑控制等方式，从而降低或消除了“华龙一号”关键主设备的供货风险。

截止目前，首台机组主设备已全部按期或提前完成交货，管控良好。