基于“三项制度”改革下的职员职级序列管理机制研究

张锋 颜晶

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-122-02

摘 要 职员职级序列与领导职务序列共同构成企业岗位（职位）管理体系，建立职员职级体系是加强员工职业发展通道建设、拓展优秀员工职业成长空间、鼓励员工立足本职岗位、促进员工专业化发展的重要制度保障。职员职级管理包括职级设定、职数设置、薪酬待遇、聘任解聘以及日常管理等环节，通过选聘各级职员，拓展员工职业发展通道，优化盘活人力资源配置。为进一步加强人力资源集约化管理，鼓励劳动者爱岗敬业、有为工作，有效打通员工职业发展道路，科学拓展优秀员工职业成长空间，建立健全职级职员全过程管理，做到名至实归，岗位作为。

关键词 职员职级 职级序列 管理机制 研究

国经贸企改[2001]230号明确规定：国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见。国家经贸委指出各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团经贸委（经委）、人事厅（局）、劳动保障厅（局），国务院有关部门的意见为：改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。为进一步贯彻党的十五届四中、五中全会精神，落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》（试行）的要求，推动企业加快建立现代企业制度，切实转换企业经营机制。

一、构建职员职级序列的必要性

党的十八届三中全会明确提出，要严格按照规定职数配备领导干部，这是干部工作必须坚持的基本原则，也是中央三令五申、反复强调的重要干部政策。随着2014年中组部《关于严禁超职数配备干部的通知》的印发，解决干部职数超编问题成为当前国有企业管理面临的现实问题。同时，优秀员工职业发展面临通道不畅、空间不足等问题进一步凸现，一定程度上影响员工工作的主动性和积极性，也限制了人才梯队的建设和发展。

“优秀的人”是企业发展的第一资源，职业规划是人才培养的主要途径，如果不能从一个科学的角度进行全面的规划体系的设计，就打消员工的积极性，阻碍企业更快更好地向前发展。目前的企业管理规程来看，缺少的是对员工未来工作管理的系统制度。并且，对员工未来发展道路的设计非常单调。企业管理者给出的员工未来发展规划，与现行的员工工作岗位的设定并不是相一致的。懂得一样工作的人却不能理解另外一项工作的原理，不能做到一人多能，技工无法完成相应的管理工作。从长远来看，这相当不适应劳动者的未来在岗位上的发展，极大打消了工人们的工作热情。

二、“三项制度”的指导思想

坚持“市场机制调节、企业自主分配、職工民主参与、国家监控指导”的改革方向；从实际和各单位具体情况出发，进一步深企业工资分配制度改革，在单位改革大背景下，将效益提高放在首位。 各个单位要继续施行按劳分配原则。强化工资分配调节功能；根据企业生产经营特点，积极探索生产要素参与分配的具体手段，激发各类人员的工作热情。建立完善符合市场经济发展要求的工资分配调控体系，加强对行业工资收入差距的调节，促进劳动者薪酬随经济上涨得到较快发展。

进一步建立健全工资分配激励机制。

1.实行以岗位工资为主的基本工资制度 各企业应从本单位实际出发，加快基本工资制度改革。岗位划分明确的企业，应大力实行符合本单位生产经营特点的岗位绩效工资制，进行逐层逐级管理，体现分配差别化。管理时，采取动态管理机制，员工间没有身份的区别，全部凭借自身的技术以及文化水平，让考核结果说话，能者居上位，岗位职责确定工资水平，岗位变化之后，薪酬也要做出相应的调整。微调薪酬梯度，把从前平均分配的工资拿出来，重新放在岗位绩效上来发放，薪酬原来就很高的单位，其绩效工资比例应该保持在百分之六十左右。试行工资导向标准的地区，企业可参照当地劳动保障部门发布的价位信息，合理确定各类人员的收入水平。企业工资支付的具体标准与经济效益挂钩浮动，做到能增能减。

2.做好薪酬调整，建立合理分配制度。科技人员主要实行按岗位、任务以及技术成果确定报酬的分配办法。岗位工资按照科技人员的技术职务以及在技术项目中承担的任务、作用确定，岗位工资标准差距应适应拉大。企业应对做出实际贡献的科技人员实行奖励。奖励的方式、数额以及列支渠道等，按照《中华人民共和国科学技术进步法》、《中华人民共和国促进科技成果转化法》有关规定执行。对职务科技成果完成人以及成果转化主要贡献人的主要奖励措施有：

可以从实施科技成果的新增留利中提取一定比例用于奖励。

（1）对外开展技术开发、技术服务、技术咨询和技术转让的，可从所得净收入中提取百分之二十左右的部分颁发给获奖个人。其中，对科技成果主要研发人和转化者表彰，可不少于奖励总额的百分之五十。

（2）科技成果实与他人联合转化的，企业可在项目成功投产后连续3—5年内，从实施该科技成果的净收入中，提取不低于百分之五的比例，给予奖励。

（3）股份制企业可依照国家和省有关规定，将在科技成果研究开发和实施转化中有重要贡献人员的报酬和鼓励，折为股份或出资比例，持股人依据所持股份或出资比例分享收益。

（4）在部分国有高新技术企业试行股权奖励办法。企业可从近年国有净资产增值部分中划出不超过30%比例作为股份，颁发给有突出作为的研发人及经营管理者。企业可根据生产经营需要和工资支付能力，合理确定各类新参加工作人员的初期工资待遇和定级水平。允许企业采取特殊工资福利措施，稳定和吸纳优秀科技人才。

3.销售者使其工资与销售收入、货款回笼挂钩的分配办法。企业务必要考察好自身所要达到的管理要求，建立健全一系列的责任目标，以及管理方案；之后，方可依据这些做好具体的人员和事务的分工合作。并且，依据现有其他企业的平均工资待遇水平，或相同职位人员的市场价位，建立好相应的工资分配办法，他们的固定工资一定要按照实际收付款的情况来施行，或者按照实际的收入按比例确定工资金额。

三、多元化发展职业道路的建议

建立一专多能的多途径的员工发展路线，保证这些晋升通道的畅通。企业各个部门和生产车间都应该健全的规章制度，将责任落实到人，再结合一系列的考评、整改、操作标准全面实施这些规定，并确保其执行顺利。

1.将职位划分放在首位。规划岗位规则时，一定要把它所要求的做到的工作细则列好，包括，劳动者具体负责事项，要完成什么样的任务，或者对于其工作时的一些限制，由此得出员工应该满足的基本条件：如，年龄、学历、自身技术水平等，以及确定工资评判规则。经过这样类似的操作，就会明确各个岗位的考核标准，以及其所需员工的具体要求，考评的标准，是否可以做得长久等等，从而做好岗位定员工作，建立合适的规划体系。

2.综合劳动者个人长期发展计划，依据岗位要求做好增减人员的工作。本科至技校学历的新晋员工都在被选择的范围之内；而这些人之中，需要引起特别注意的还有自身具备一定特长的优秀员工，可以将他们作为备选之列。所有的信息均能够通过职业规划来获得，实现优中选优。

3.实现员工在干中学，学习中逐步发现员工的优良品质。透彻分析各人的未来发展道路，在工作实践中，要盯紧劳动者的自身发展，以及其实现了多少，做好心理辅导，工作上有无遇到困难等，找到每个人之前没有被发现的良好品德及可被提升的能力，将其与企业发展目标相协调，不浪费岗位资源，不产生人员冗余，各得其位，各司其职。

4.建立人才培养的多种渠道。针对负责管理行政事务的人，定期展开岗位培训，侧重于培训其企业管理方面的素养；而对于负责销售管理的员工，则主要培养其创新，勇于进取的大无畏精神；技术管理类人才，要突出其竞争精神，开展各种比武竞赛，夯实企业文化的基础，使其建立正确的价值观念。

（1）员工跨单位调动，调入单位依据聘任条件重新考核聘任，其原单位同类岗位的任职年限、工作年限可参考合并计算。员工在技术、技能和服务类岗位之间转换，且专业相近或相同的，任职年限、工作年限可合并計算。其它岗位之间转换的，任职年限、工作年限不再合并计算。

（2）员工在领导职务和职员职级序列之间转任的，他们在岗位上的时间，即任职和工作年限是一致的。

（3）根据甘肃地处艰苦边远地区等实际，首次聘任时，对大学本科及以上学历、中级及以上专业技术资格且在管理、技术岗位工作满十五年及以上的员工，择优聘任职员职级。

（4）员工受到各级处分的，处分期内取消个人申报资格。

严格岗位考核达标水平。具体责任落实到个人身上，权责分明，考察基本标准是员工工作业绩，并且定期做好强化考核和评价，将其与员工的工资及晋升标准结合在一起，建立起工资与职位动态调整的管理办法。注重人的培训。择优培训，上岗，优秀员工可以获得更多的专业课堂研讨会参与的机会，并且，负责单位的主要科技项目的研发，身居要位等。使其获得极大的成就感和满足感。

四、存在问题及对策

职员聘任后，员工具体管理体系缺失，尤其是考评管理这一块，下岗要求的设置不是很严格，究其原因无非就是两种，年绩效不达标，或者在职期间出现过违纪的情况。由此造成了考核不到位的情况，从而，造成干好干坏都一样的情况，职员制度失去激励作用。虽然，建立职员职级是对员工进行管理的有效方法，但是，新的管理体制的出现难免会与以往的管理制度产生不可调和的矛盾。为推行新的管理体系，使其顺利施行，就更加需要相关管理人员开展系统的夯实工作，建立完善的管理体系，能者胜任，使得岗位职责和员工个人能力相协调。通过“大练兵”，综合考评结果，让劳动者立地成才。为企业实现可持续发展提供足够的优秀人员的储备。

总归一句话，晋升规划为他们职业生涯的进步铺平了通道，扩大了其施展才能的天地，有效地提高了自己的能力，从而，实现了企业和员工的共同成长。

参考文献：

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