事业单位人力资源激励机制分析与探讨

张梅

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-338-02

摘要 事业单位人才激励既要符合其特定的人事管理框架，又要与当代人才特点及事业单位寺定人才相匹配。本文首先是分析了事业单位中目前已有的激励机制及其局限性，随后结合现代人力资源管理理论及实践，从绩效考核、薪酬管理、员工职业发展等方面探讨事业单位的激励机制建设。

关键词 事业单位 人力资源管理 人力资源激励

事业单位作为社会公益性服务组织的一部分，曾在计划经济时代发挥了积极的作用。随着改革开放、市场经济建设、知识经济、网络经济的发展，以及国家企事业单位的改革转型，这种按照上级主管部门的指示来开展工作的机关人事管理模式越来越无法适应当前时代形式的需要。停留在员工录用、人事档案保管等基础性工作内容上的人事管理概念与思路，已经无法根据单位内部环境、外部环境的变化来实现人力资源管理的动态调整。

管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出，人力资源的对象是人，是管理者必须考虑的、具有“特殊资源”的资源。人通过对自身的人力投资，形成了人力资本，表现为个体所拥有的知识、技能、资历等。人力资源管理就是对人力资源的有效开发、合理利用及科学管理，最大可能的激发员工持续的产生绩效。因此，人力资源管理的一个核心就是人才激励，创造出高绩效和高价值。

目前，事业单位的人才激励制度只是在形式层面上隐隐约约、似有非有的伴随其薪酬制度、晋升制度发挥着作用。随着事业单位深化改革的不断深入，探索与建立事业单位的人才激励机制势在必行、迫在眉睫。

一、目前事业单位人才激励存在的主要问题分析

（一）薪酬的激励作用十分有限

人力资本理论认为，工资水平取决于员工自身所拥有的人力资本存量。劳动者提供的劳动具有异质性，也就是劳动的个人贡献决定了劳动者的市场价值。不同的劳动者，其所获得的工资也应该存在差异。因此，只有执行差异化的薪酬策略，才能激发员工个体的工作积极性，从而产生高绩效。亚当斯的公平理论认为，组织中，员工会将本人的“收入一付出”比率同其他人的“收入一付出”比率相比较，从而产生公平感与不公平感，进而影响员工的工作态度与工作行为。尤其在员工感到不公平时，会降低自己的工作努力程度和工作主动性。

事业单位，尤其是政府主导型的事业单位，政府配置资源，采用高度统一的工资制度。薪酬分配很大程度上依赖学历、工龄、职称资格、行政职务等静态指标，与個人的工作内容、工作能力、胜任力等因素无关。这种过分体现平均主义，讲究论资排辈的薪酬分配制度，在区分员工工作贡献、个人价值方面失去了平衡。然而，在实际工作中，即使是平级的职务、相同的职称，每个人的能力与工作付出也是不相等的。这种劳动的异质性就无法在事业单位现行的工资制度中体现出来，从而破坏了组织内部的公平性，容易导致员工产生不公平感，进而降低部分高创造力员工的工作满意度和工作积极性。

（二）考核机制不完善

考核的目的不明确。一般情况下，事业单位的考核是由于员工人事档案管理的需要——员工的年度考核表需要被归档人员工个人人事档案，以保证员工档案的完整性。这种简简单单通过填表以及写评语式的考核缺乏科学性。考核过于流于表面形式，一方面员工为了应付了事，简单填写甚至可能会胡编乱造本年度完成的工作内容和取得的工作成就；另一方面，领导在给予员工考核评价时，出于碍于情面、维护部门团结与稳定等目的，往往会统一给出“合格”、“优秀”等结论。这就使得考核结果趋于一致，无法区分出高低好坏。

考核方案不合理。由于人事工作过于机关工作制度化，考核小组的考核工作也只是按照流程式的开展，并没有遵循科学化、合理化等原则组织考核工作。就科学性而言，考核指标应该遵循客观有效性和可量化性的原则。因为客观的、可量化的指标可以在一定程度上避免考官给出主观判断，以此降低考核结果的误差。目前，事业单位考核中，比较常见的考核体系是由“德、能、勤、绩、廉”五个指标组成，指标设计笼统且模糊，这就使得考官只能“印象分”、“人情分”、“面子分”。

（三）职称导向的人才激励功能不强

职称的只能产生部分激励作用。事业单位人事管理大多参照党政干部管理模式，编制化管理、职称终身制。早些年，大部分人视编制内工作为“吃皇粮”、“铁饭碗”。体制内员工官本位思想根深蒂固，职务与职称体现了一个人的身份与地位。因此，员工个人职业发展就同职务聘任及职称评聘紧密的联系在了一起。然而，鉴于编制、定员等因素的限制，很多优秀的员工并不能如愿按期被聘任，这就导致了“坑”的数量不够，优秀的“萝卜”却越积越多。当员工职业发展遭受天花板时，尤其当个人收入同职称职务正相关时，员工工作积极性与主动性会大大的降低，甚至会导致部分人考虑人才流动。

职称的评审聘任与岗位职责并不相匹配。职称是员工专业能力与技术水平高低的重要标志，其设计的主要目的是促进员工提高其相关的能力与水平。目前，获得职称资格最常见的方式是考试和评审。考试侧重于考核个人的理论知识，而对其业务能力的考察十分有限。资格评审更多是强调员工发表论文的数量与质量，这使得员工在实际工作中以发表论文为导向，而非以岗位职责、岗位内容来指导工作。无论是专业技术人员还是管理人员均疲于在工作中应付论文，无心提高个人的本职工作能力。一律由论文论高下的评审机制，无法对员工个人能力的提升产生针对性的效果。此外，在职称聘任过程中，过分强调员工资历与工作年限，这种论资排辈的制度，严重阻碍了中青年优秀人才的职业成长。

职称无法产生持续性激励作用。职称评聘过程中，均是以员工过去取得的成绩作为参考与依据。若想职称晋升到更高一级，需要一定任职年限要求。任职年限里，员工的工作就是发表论文，以便用于高一级职称的资格评审。员工若是已经被聘到相应职称系列最高级，其职业发展已经到达最顶端，与之匹配的收入、地位均位于最高等级。终身制的职称制度，容易引发懈怠，加之事业单位考核机制不完善，无法使员工持续性的追求高质量工作。

二、事业单位人才激励的对策探讨

（一）制定完善的绩效考核体系

科学制定绩效考核方案。绩效考核的目的是最大限度的激发各部门、各岗位员工的积极性和创造性，提高工作效率，完成工作业绩。针对不同的部门和岗位，考核的方案应与之匹配。因此，科研岗、工程岗员工，应该考核他们的工作业绩产出；技术岗员工应该注重员工自身任职资格提升；行政管理岗员工着重考核其工作态度及工作行为。根据各个岗位的着重点，设计相应的权重系数，合理、科学地制定绩效考核方案。

及时做好绩效沟通。绩效沟通包括绩效实施前、绩效实施中、绩效考核后三个阶段的沟通。绩效实施前沟通，是与员工一起就绩效考核目标、绩效考核内容、指标等达成一致，从而鼓励员工在工作中有目的的达成工作业绩。绩效实施中采用绩效辅导。考核人员时时向员工反馈其绩效完成状况，及时纠正工作中存在的问题与偏差，保证工作按照既定的计划完成。绩效考核后向员工反馈考核结果，使其本人知晓自身的绩效优点和存在的绩效不足，从而促使员工继续保持工作中的优点，同时改进工作中的不足。

（二）建立健全薪酬制度，借助于非货币激励

多元化工资体系。在薪酬管理中，基本工资也就是工资中的固定部分，可以有效保障员工基本生活需求，而引发更强激励作用的是工资中的浮动部分。管理人员可以通过合理设计多元化的工资体系，发挥浮动工作的激励作用，例如绩效工资。建立在绩效考核、绩效评估基础之上绩效工资，是把工资与绩效联系起来，让员工感知到个人收入取决于个人贡献。不同于组织绩效，个人绩效工资能够很好的发挥激励作用，因为员工个人能够主動地控制自己的绩效高低来获取报酬，在追求高报酬的同时提供了高绩效。

发挥非货币激励的作用。2008年美国薪酬协会提出总体薪酬概念，指出凡是能保留、激励员工并被员工感知为有价值的货币性报酬和非货币性报酬均可以被视为薪酬。非货币性报酬包括福利、员工的工作与生活平衡，绩效及认可等内容。福利反应了对员工的关心，尤其是对员工的一些特殊事件的关怀程度，例如生日、婚姻、健康等，这也充分体现了单位的人性化程度。这是“感情”留人与激励人。关怀式、支持性的工作环境中，允许员工灵活安排与支配工作时间，以及为员工提供宿舍、食堂、健身房等，给员工工作与生活提供便利，解决了员工工作以外的生活顾虑，有助于员工将更多的精力投入到工作中，提高员工工作满意度和工作效率。

（三）完善员工的职业发展体系

员工个人发展，既包括其在职业生涯中职务提拔、职称晋升的纵向发展，也包括其个人职业技能、业务水平的横向发展。大多数事业单位，严格定编、定员定岗管理，因编制数、名额等条件的限制，员工的职务、职称晋升机会往往不尽人意。双因素理论认为，真正能够激励员工的是与工作本身有关或者能直接带来如晋升、个人成长、认可、责任、成就等结果的因素。因此，事业单位的管理人员可以从与员工工作本身相关的因素方面来着手，拓宽员工个人成长的空间。

个人能力的提升最直接的就是知识、技能。组织员工参加各种技能培训，如业务所需的技能、团队协作知识等，从单一技能向多技能转变，方便团队沟通与合作，全方位的提高员工素质和工作胜任力。积极组织专题交流、出国进修，从而利于中高级人才进一步精细化自身业务水平。培训开发工作为员工获得任职资格的提升创造了外部条件，同时也利于员工在职称聘任、职务提升中更具优势，为其长远的职业发展铺路架桥。

人是组织的根本，人力资源是组织长远发展的根本源泉。在工作中创造价值、凭自己能力来创造价值而获取回报，是人们越来越迫切的需求。事业单位是社会组织的一部分，不是企业却类似企业，同样需要创造价值、规划目标与发展。事业单位的管理者应该积极参考与吸收现代管理的手段模式，优化组织结构，逐步探索、有序推进事业单位人才激励机制的建设，激发员工潜能，从而推动事业单位在深化改革的道路上健康且可持续的发展。