通信运营商“90后”员工激励满意度比较分析

张婷 林光丽 杨宇龙

摘要本文通过对该两大运营商中“90后”员工激励满意度的调查，针对其员工激励情况和效果进行分析比较，得出移动和联通员工满意度不同的原因有：移动的薪资水平高于联通；联通重视员工精神激励。进而对改善移动和联通的员工激励满意度提出：联通应提高员工薪酬水平；移动应重视对员工的精神激励的建议。

关键词移动 联通 员工激励 满意度

一、引言

在现今企业竞争的大潮中，人力资源在企业的兴衰成败中扮演着越来越重要的角色。企业采用各种方式进行员工激励增加员工满意度以提高员工士气，增加公司效益。2018年后所有的90后都满18岁，这也意味着“90后”员工与“70”“80”等员工相比在企业中的占比逐渐增大。因此，提高“90后”的员工激励满意度，对企业未来的发展大有裨益。移动和联通同属于通信运营商中的佼佼者，但其公司内部员工激励机制有所不同，而基于不同的员工激励机制，员工的满意度也有所不同，该不同会对公司产生一定的影响。通过对移动和联通员工激励方面的比较分析，为提高“90后”员工满意度进而提高公司效益提出可行性建议。

二、移动和联通“90后员工激励”现状的调查

（一）中国移动现行员工激励机制

中国移动集团有限公司内部采用KPI（Key PerformanceIndicators）体系，基于绩效指标对企业进行管理。在对员工的管理上，同样采用KPI职能管理。基于KPI对员工的薪资和奖金福利、员工培训、升职等情况进行评价和考核。中国移动将收入、利润率、EVA作为三个主要的考核指标。其中，EVA是2015年后新增的考核指标，目的在于降本增效，使企业回归到价值创造的本质。具体实施情况如下：

第一，薪酬：移动公司采用绩效薪酬模式。员工的薪酬主要由其业绩决定。由于员工的工作内容与企业的战略目标—致，因此，采用该模式，员工的业绩与企业整体业绩正相关。但是在该模式下，企业所有岗位员工如经理、基层营销员工、技术人员等都同样使用此激励模式，由于不同的岗位人员的工作内容具有不同的特点，同一种薪酬考核方式必然不适用于公司所有员工。因此，有些岗位员工可能产生不满的情绪，继而影响其工作积极性。

第二，薪酬构成：移动公司的薪酬制度由工资支付和绩效工资分配管理两部分组成。其中，员工的工资包括两大部分：一是基本工资，根据员工的职级和工作时间计算而得；二是辅助工资，主要是给员工的额外工资和奖金。员工的工资分配主要是以员工的绩效为标准，业绩高，绩效突出，薪酬自然就高。

第三，文化激励：移动通过班组建设与团队培训对企业员工进行文化激励。以班组的文化体系建设和团队竞赛，提高员工的团队归属感。以定期举行管理成员的团队建设和领导力培训，提升团队领导班子带领队伍的能力。

第四，职业发展激励：中国移动内部职员晋升共有19级职能级别，经理等高层管理者是10级以上；基层管理者是6到9级普通员工是6级以下。通过对员工进行月度考核与年度绩效评估，对员工的职能级别进行上调或下调。该晋升体系使员工能明确自身所在等级，明确其发展前景。

（二）中国联通现行员工激励机制

第一，薪酬：联通员工薪资水平与其个人业绩和公司业绩有很强的关联性。人员薪酬除了包括基本工资还包括绩效工资。对于个人业绩优秀的员工，绩效工资会使其整体薪资水平提高。而对于个人业绩为达标的员工，其岗位的晋升和奖金的数额也会受到影响。

第二，薪资构成：联通的奖金福利制度比较完善。员工拥有养老、医疗、工伤等多项保险，实现员工年度健康体检全覆盖，员工带薪休假，产假员工100%保留工作，为员工建立年金保障，使员工没有后顾之忧。

第三，文化激励：联通实行员工企业管理制度。员工有机会参与企业各项管理活动，一次增加员工的归属感，建设团队精神。联通重视公司员工的意见，安排总经理在线，跟踪回复员工提出的意见。

第四，职业发展：员工晋升方式多样，包括薪档晋升、职级晋升、岗位晋升等方式。同时对于有发展潜力的战略人才，可快速晋升。联通公司通过网课、微课、手机、APP等各种形式对员工进行专业技能培训、素质培训，与中高层管理者进行领导力培训相结合。

第五，员工持股：联通混改通过员工持股计划，对持股员工进行激励，增加员工积极性，同时对为能享受持股计划的员工形成反向刺激，达到提高员工工作效率的目的。

三、移动和联通“90后”员工对现行激励机制满意度不同的原因分析

（一）移动的薪资水平高

移动的薪酬体系不是单一存在的，而是结合了岗位的危险程度、员工的绩效和年終成果三大部分。不同于联通仅以员工工作时间以及岗位级别为基础的薪酬分配方式，移动的薪酬体系使得在同一岗位的员工能够获得与其自身付出对等的工资，更加的公平公正。这种模式带来的效果非常好，每个岗位职责分明，员工完成工作的难度也有所降低，使得每个部门的绩效也随之提高。不仅有利于减少成本支出，在整体绩效不好时节省人工成本，并且能够培养员工的忠诚度。

相反，联通在薪酬方面就明显不如竞争对手，一方面其一线员工的平均薪酬水平就远低于移动公司，很难体现出薪酬对责任风险和职务贡献的补偿意义；另一方面员工的薪酬增速缓慢。随着生活压力的加大，“90后”员工更加关注物质与利益的回报，强调付出与回报的等价交换。一旦企业无法满足这些，都会直接导致员工们的工作积极性不高，并且，在这种情况下，结合“90后”员工工作心态来看，他们的流失率会大大提高。

（二）联通重视员工精神激励

联通十分重视员工的精神激励，有时会起到意想不到的效果。例如，联通会组织优秀的直销团队去总部参观，学习和了解总部的工作流程及工作环境。这不仅给了员工企业很强大，每个人都一个坚固的后盾的心理暗示，还激励员工努力向上以享受到更好工作环境。同时，集团领导会下基层体验基层员工的生活工作，在更进一步再体察民情后做出利于员工的举措。另外，联通还非常重视员工的意见反馈，并积极听取他们的意见进行相应的调整。这让“90后”员工有一种被尊重的感受，更容易激发他们创造力。企业开始注重人员、作风、共同的价值观等柔性因素使激励更具有艺术性，这也有利于“90后”员工团队的建设。

相反，在移动公司内部，由于上级下达业务量过重，领导都过于重视达到业务指标，而忽略了对人力资源的重视。上级领导的不重视，对员工的激励体系缺乏针对针对性，这不但造成激励制度的不合理，也导致各部门对激励措施的实施不够重视。最终导致公司员工感受不到领导对自己的重视，造成工作积极性不高及工作满意度不高的现状。

四、对提高通信运营商“90后”员工激励满意度的建议

（一）联通应提高员工薪酬水平

为了顺应现代企业的发展，针对“90后”员工对于工作回报的诉求，企业应推进对薪酬体系的改革，加快调整和完善联通公司现行薪酬体系，实现薪酬体系的科学化。在薪酬体系改革的过程中，应模糊身份观念，以岗位价值、工作能力与业绩贡献作为薪酬的重点，实现“90后”员工工作积极性的促进。联通公司应把绩效考核作为薪酬分配的关键因素，用严格的员工绩效考核实现公平的内部分配，合理地评价“90后”员工的工作成效。

针对联通公司里“90后”员工的岗位变更、劳务派遣与短期合同的问题，公司还要进行这部分人员工资体系的完善。实现以岗定薪、特岗特酬、同岗同酬的薪资体系，将岗位价值与业务能力紧密地联系起来实现员工工作积极性的调动。

在薪酬体系改进的过程中，还要注重企业和“90后”员工间的双向互动，这种双向互动，这种双向契约是建立在心理契约的基础之上。这并不是一种浮于形式的单向反馈，而是需要人力资源管理人员能够有极强的洞察力，通过艺术化的手段真正做到与“90后”员工零距离的互动，了解到真正能够对他们起到激励作用的而影响因素。企业也要重视不断创新更加系统化、操作性更强的激励措施。

（二）移动应重视对员工的精神激励

精神激励是一种现代备受推崇的激励机制，它更能使“90”后员工实现自我价值。精神激励不能过于死板，更加具有灵活性及艺术性。这就要求企业首先应“以人为本”，开始慢慢关注员工的个人价值以及员工的个性需要。其次，这种激励也应建立在相应的规章制度上，但是绝不能把制度过分细化，“90后”对于长期被困在条条框框中工作环境是非常厌恶的。因为这会影响他们主观能动性的发挥，从而磨灭了他们工作的热情。同时，一个企业如果无法打破常规，自然也会毫无生气。文化激励是精神激励的核心，尤其是针对“90后”员工，他们比任何一代都更加重视精神追求，并且对于企业来说，重塑新加入的“90后”员工的思想更加容。所以，企业文化对“90后”员工的激励是最深层次的，也是最牢固的。企业应该把“90后”员工打造成一支创新型的队伍，不同于传统的权力至上的行政队伍。所以企业文化应从管理过渡到服务，坚持以人为本、求同存异，使人人都能够充分地发挥主观能动性。企业文化也必须与企业的目标相一致，所以企业文化也要向员工渗透个人目标与企业目标相一致的思想，这样会使企业更加高效地向前发展。

根据赫兹伯格的双因素理论与马斯洛需求层次理论中尊重需求、自我实现需求等理论，企业要结合“90后”员工的特点，制定个性化的福利计划，这种福利计划应该以员工利益诉求、积极参与为核心，为每位员工匹配专门的人力资源管理人员来制定科学合理的弹性福利计划，采用电子信息化管理系统来管理员工福利档案，及时追踪各种弹性福利计划实施情况，并反馈修訂意见，评估弹性福利计划实施绩效，这些都将成为以后用来完善全部员工福利计划的实践样本。同时，这些也体现出本企业与其他单位的福利保障制度的优越性，以达到提升员工忠诚度的效果。