人才竞争与企业人事管理

陈静

随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。那么，谁将是竞争中的胜利者？是那些占据人力资源优势的地区、国家和企业。因为经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”毫无疑问，它一针见血的指出了人才竞争与企业人事管理对于企业的重要性。

企业之间的竞争就是人才的竞争

企业发展，到底靠什么？对此，不同企业经营者的回答是不相同的。但无论何种回答，人、财、物这三种基本资源是必不可少的。这三种基本资源在企业内部管理中的具体表现形式是：对使用价值的系统管理主要归结为全面技术与质量管理；对价值的系统管理主要指全面财务管理与全面经济核算；对人力资源的系统管理就是全面劳动人事管理和企业文化建设。

显然，全面技术与质量管理，首先得依靠具有高度责任感和系统专业能力的高级工程师，然后得依靠强有力的技术质量管理部门和人员，以及高质量的职工培训和以质量为生命的优秀文化，这一切都需要相应的人才去运作。

全面财务管理与全面经济核算，首先得依靠优秀的高级会计师和高级经济师，然后得依靠高度专业化和高效率的财务管理部门和人员，以及全体职工强烈的效益意识。

全面劳动人事管理和企业文化建设，首先得依靠优秀的高层经理、人力资源专家，然后得依靠具有专业化水平和运作效率的人力资源管理机构和人员，以及企业中浓厚的“以人为本”的文化氛围。

这三大系统管理，成败全系于一个因素——人才。

世界各国之间的经济竞争，说到底，是人才的竞争。作为第二次世界大战的战败国——德国和日本，其资金和设备等大量的财富，都在战争中丧失殆尽。却为什么在不到三十年的时间内又双双崛起，成为世界经济强国？原因很简单——受到良好教育和具有较高技术水平和管理水平的人才并没有丧失，保留了人才的“元气”，这就是它们能在战后迅速崛起的根本原因。

因此全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。

科学、系统、战略的人事管理决定企业人才的竞争力

2006-2007年间DDI与美国人力资源管理协会合作，对中国企业人才的流失状况进行了调查，有215位人力资源代表和862位雇员参与了本次调查。根据调查的统计数据显示，员工的离职率从几年前的平均6-8%在逐年上升，到2007年已达到14-20%，如此高的离职率背后，还有61%的中国雇员已准备好跳槽。调查显示，企业的敬业投入和领导者因素是影响员工留任与否的重要原因，而员工对于重要职业因素的满意度偏低，也是他们频繁跳槽的主要原因。也就是说，在中国企业要想留住人才需要制订出一套具有前瞻性的，高效、科学、系统的人事管理制度，才能真正的发现和吸引人才，同时留住和发展人才，进行继任规划。

盈利和追求利润最大化是企业发展的基本目的，美国的希尔斯百货公司认为，如果企业要有高的绩效和利润，首先要产品能销售得出去，而产品是否能销售得出去,其前提是顾客必须要满意，顾客是否能满意,除产品本身质量以外，就取决于员工的服务水平,而员工的服务水平是否能达到企业和顾客的希望，则取决于员工对公司是否满意，而要让员工满意，简单来说就是要对员工好。但如何是对员工好，其本质和核心内容又是什么？是涨薪还是提高福利,或是提供职业发展平台和空间，或是其他？这些问题的解决，都只有依靠完善的人事管理制度才能回答和解决。

企业的人事管理是和企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人事管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理。因此，通过人事管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。

根据企业发展时间的不同，可将企业分为建立初期、快速成长期、转型期和成熟期；根据企业的规模大小，又可以将企业分为大、中、小型和微型企业。即企业发展存在不同的阶段，而不同阶段的企业对于人力资源的要求和工作重点也各有不同，这就要求企业的人力资源管理者们能运用专业的人力资源管理理念和技能,在企业的不同生命周期中，建立策略性的，不同但却连贯一致的，人才规划、任用、薪酬、绩效考核、培训发展（含生涯发展）政策与制度，同时在除维持既定标准外，随时寻求改善，使企业内的人力资源充分达到“人尽其才”、“全员乐意”、“经营得意”的境地，这些都需要企业必须建立起科学、系统、完善的事管理体系才能实现。

人才的竞争促使企业人事管理的不断提升、变革、系统、完善

不创新，就出局。激烈的人才竞争，促使企业不得不正视自身的人事管理。有效的人事管理往往是优秀企业的头等大事，优秀的企业领导通常把1/3的时间用于人事相关的项目上，包括：发掘人才、吸引人才、配置人才和激励人才。

我们以民营企业为例，试想企业要依靠什么去挖来人才？又要靠什么留住企业的人才？被挖的这个人会考虑哪些要素决定去留问题？

当前民营企业防止人才流失的手段，普遍采用激励的方式，内容包括薪酬激励、福利体系、文化激励等，但在民营企业中普遍采用薪酬激励。

人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是员工衡量自身价值的一把尺度。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的人才，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了人才，比如上市后的用友公司财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟公司”那里挖走大批的核心骨干人员。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。

第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，人才还是会另谋高“薪”的。据中华英才网2003年第七期的薪资调查报告显示，78％的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了人才往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。

第二，即便高薪酬也留不住人。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉公司的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉公司每年50多亿美元的收入相比，微软公司大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而且在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，人才在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。

至于福利激励，随着民营企业管理制度的日渐成熟，福利激励在民营企业中有所运用，大家纷纷希望通过为员工改善员工工作环境，提供优惠的养老、医疗保险和住房，节日祝福，喜丧慰问等福利政策，来保障和提高员工的生活质量。但与国营、外资企业和事业单位相比较，还是存在一定差距，特别是在子女入学、退休福利等方面，几乎还是空白。因此，在留人方面所发挥的作用并不明显。

第三，文化激励。它通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部和谐、融洽、友好的人际关系。据北京一份企业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。

但文化的吸引也是具有局限性的。摩托罗拉公司以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈永正仍然选择了微软公司。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级人才在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求——实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略了不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通员工，却流失了顶尖人才。因此，激励方式只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，人才不被对手“挖”走的问题。

显而易见，传统的解决方法在解决人才竞争的问题中存在一定程度局限性。员工流失的原因和企业人事管理的症结了解清楚后，企业就应对症下药，第一，观念决定变革。第二，“以人为本”的管理模式。在员工中树立起企业是员工的命运共同体、利益共同体，员工是企业的主体、根本的思想。在日常工作中，管理者应急员工所急、想员工所想，充分尊重、兑现劳动者的各项权利，才能在从浅到深各个层次上激励员工，使劳动者感受到家庭般的温暖，愿意与工作单位结成利益共同体甚至情感共同体。第三，为了实现高效率和高效益，引入必要的竞争机制，但必须清楚地认识到：员工之间的竞争，是根本利益一致的企业主人之间的竞争，是合作性的竞争。每个企业应该根据自己的厂（公司）情，确定一个合适的竞争力度，形成健康的竞争和合作的格局。

（作者单位：重庆洋世达房地产开发有限公司）