石油企业会计精细化管理研究与分析

曹静

现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。

石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位

一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。

二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，这才是长远和根本的大计。

三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。

四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。

激发全员敬业责任的意识，通过“以企为家”的文化推动精细化管理

一、让员工能够精打细算，开源节流，技术创新、岗位创新，自觉创建“资源节约型石油企业”，需要每个人的努力，更需要管理层的用心良苦，从纷繁的设备运行状态中了解节约的潜力，找到节能降耗的措施。

二、对石油企业来说，质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益，这不是我们想要看到的效果。

强化现场管理，不断提高精细管理程度

一、要遵循经济效益的原则。施工现场管理要注重克服只抓进度和质量，而不计成本和市场的行为和思想，从而形成单纯的生产观和进度观。石油企业要在创造精品工程、降低施工成本、拓展市场领域、打造行业品牌等方面下功夫、作表率。

二、要遵循科学合理原则。施工现场的应当无条件地按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到现场资源利用有效，现场定置安全科学，操作方法和作业流程合理。

三、要遵循会计标准化规范化原则。为有效推进现场施工生产，施工现场的管理必须要高度统一地服从于一个决策者的思想，避免多头领导、多头指挥，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序和作业水平。

在企业管理条件允许的情况下，要适当提高对员工，特别是基层员工奖励。因为，这种精神是“无价之宝”，是有责任心，有进取志，愿意为石油企业共担风雨的员工的宝贵精神财富，值得全面推广。

（作者单位：中国石油长城钻探工程有限公司钻井二公司）