基于组织公平感的绩效考评体制研究——以某大型国有企业为例

林丹凤 王荣 甘绪丽 唐叶

文献回顾

一、组织公平感。对组织公平的研究由来已久，1965年Adams提出了著名的分配公平理论，又称结果公平理论、社会比较理论。1975年 Thibaut和Walker在研究不同司法程序如何影响诉讼者对审判结果的的满意度问题时发现人们不仅关注结果的公平性还关注导致结果的程序或过程，这一发现被称为程序公平理论。1986年Bies和Moag提出互动公平理论，互动公平的提出使组织公平感上升到三个维度。组织公平感的四维度是将互动公平细分为人际公平和信息公平形成的，1993年Greenberg提出组织公平由分配公平、程序公平、人际公平、信息公平四维结构组成。Colquitt在2001年的验证性因素分析证明将组织公平看成四维度是最合理的。之后国外的Keman和Hanges（2002）、Jones(2003)、Judge和Colquitt(2004),国内的刘亚（2003）、杨柳（2003）、林帼儿等（2006）、胡祖光等（2007）都认可或采用了组织公平感的四维结构，本文正是将组织公平感分为四维度分析某大型国有企业的员工对组织公平的感知状况。

二、绩效考评。绩效即活动的结果和效率水平，在管理实践中，绩效更强调工作活动的过程及结果。Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程，Ainsworth和Smith等则认为绩效管理是管理员工个体绩效的过程等。第三种看法认为绩效管理是综合管理组织和员工个体绩效的过程。坎贝尔(J.P.Campbell)在1990年提出了一个工作绩效模型,在这个模型中,工作绩效被区分为八个方面。Borman和Motowidle(1993)则在研究坎贝尔等人工作绩效结构的基础上,将工作绩效划分为任务绩效与关系绩效。方振邦（2003）在战略性绩效管理中将绩效考评指标分为工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标。本文将综合方振邦与Borman等人的观点，科学设计绩效考评的结构与指标。

三、组织公平感与员工绩效的关系。对组织公平感与员工绩效的关系，目前还没有专门研究其相关性的文献，只是在对组织公平感与组织效果变量之间关系的研究中有少量涉及。目前主要有两种观点：组织公平感对员工绩效有直接影响；组织公平感对员工绩效有间接影响。

Adams在其经典公平理论中指出，员工对报酬和投入比的感知会影响其组织公平感，进而影响绩效。Tyer（1978）指出发言权机制可以提高员工程序公平判断和满意度，这将会提高他们的绩效。Masterson等（2000）通过实证发现，互动公平与员工绩效显著相关。也有研究者持不同看法，Cohen-Charash和Specto（2001）指出，员工工作绩效主要与程序公平相关，与分配公平和互动公平的相关性较低。

Masterson（2000）、Shalhoop（2003）和卢威、赵维良（2010）提出，程序公平和分配公平能通过组织支持影响到员工对组织和权威的态度以及承诺，从而对绩效产生影响；而人际公平通过领导——成员交换关系影响员工组织的态度以及承诺，进而影响绩效。汪新艳和廖建桥（2007）认为组织公平感的三个维度与员工的关联绩效直接相关,分配公平和程序公平可以通过组织承诺这个中介变量来影响关联绩效,互动公平可以通过领导—成员交换关系来影响关联绩效。那么，组织公平感与绩效究竟是何种关系，这也将是本文探讨的重点。

某国有企业组织公平感及绩效考评的问题研究

一、组织公平感与绩效考评测量结果。本研究采用自制量表分别测量某大型国有企业职能部门管理人员与基层员工的组织公平感及绩效考评状况。组织公平感测量量表采用四维度的结构划分，主要包含分配公平、程序公平、信息公平、人际公平。各维度由自制的八项涉及绩效考评的公平感因素组成，测量采用七点量表。绩效考评表主要包含工作能力、工作态度、工作业绩和人际关系这四个维度，人际关系又分为人际互动、人际距离和人际和谐。各维度采用赋值计分法最高为4分最低为1分，将总分值除以管理者或员工的总人数，最后得出分数值。

组织公平感测量表明在0.01水平上组织公平感量表内部一致性较高：人际公平与信息公平显著相关，相关系数为0.783；程序公平与人际公平显著相关，相关系数为0.615；程序公平与信息公平显著相关，相关系数为0.513；分配公平与程序公平、人际公平、信息公平相关程度不显著。管理者的组织公平感评分数值为149.50，员工组织公平感评分数值为152.75，二者差值为-3.25，员工的组织公平感略高于管理者的组织公平感，但二者并无显著差异。

绩效考评表表明，对领导者而言，数据统计的结果为：工作态度为3.67，工作能力为3.27，工作业绩为3.02，人际关系为2.95，分数越高，说明被调查者对自身的绩效完成情况也就越认可。对于员工而言，数据统计的结果为工作态度为3.62，工作能力为2.95，工作业绩为2.81，人际关系为2.97。通过观察以上数据发现，领导者对自身的工作态度，即按时到岗和出勤率情况最为满意，而对于自身的人际关系的满意度却最低。最让员工绩效考评焦虑的因素为工作业绩，即员工对自身拥有完成任务的核心技术以及得到他人支持的能力的自我满意度不高。

二、存在的突出问题。

第一，绩效评估不科学，考评指标难量化。本文以某大型国有企业的人力资源、财务部等职能部门为研究对象。该企业具有“敢为天下先，永远争第一”的企业精神。近年来，企业的业务逐步壮大，但是公司相关制度建设稍显滞后，相比于业务部门，职能部门特性决定了其绩效考评面临着指标难以量化、数据难以收集、评分难以公平等难题。该企业职能部门考核主要以团队绩效考评为主，缺乏精确的个人绩效考评制度。考评主体单一，考评主体主要为本部门直线主管。此外，该企业职能部门绩效考评操作环节可能存在信息不够公开透明、考评指标的设计没有充分征求员工的意见等问题，员工对考核的满意度普遍不高，考核结果很难落到实处，因此，考核往往流于形式，对提高公司整体绩效的作用甚微。

第二，参与机制缺失，沟通渠道不畅。参与机制与沟通渠道状况是影响员工对程序公平感知的重要因素。虽然目前国有企业对其管理理念与技术方法正在进行改革，但其传统的等级观念和领导意志依然普遍存在。在公司的绩效考评中，公司的基层员工很少有机会参与其分配体制的制定及修改过程，其分配体制不能很好体现公司大多数员工的意愿。并且公司的管理者在进行绩效评估时，员工很少有机会阐述自己的观点并提出自己的意见，更没有机会要求重新评估自己的工作绩效。这样导致很多员工认为公司的分配制度不够科学、合理、透明。同时公司的绩效反馈不及时，员工往往并不清楚自己的绩效结果是如何形成，继而也无法有针对性地改进。

第三，人际关怀不足，组织支持不力。人际关怀是指企业领导者对下属、同事之间的相互关心与帮助，它有利于营造良好的组织氛围和工作环境，实现员工的自我成长与组织的持续发展。通过此次的调查研究发现，该国有企业部门领导的工作职责明晰，工作任务繁重，工作压力较大，用于指导、帮助部门员工工作的时间不足，人际沟通不够深入。部门员工工作为任务导向，缺乏明确规划，员工工作缺乏关联性，这种设置使得员工之间的交流合作很少，员工也很少有意愿和有机会向上级寻求帮助和反映建议。

第四，信息平台滞后，反馈机制不全。信息反馈是影响员工绩效的一个关键因素,实施以信息反馈为核心的全过程动态绩效管理是员工绩效管理的关键。该公司信息交流平台应用不充分，功能也不够健全，企业文化中缺乏对信息管理的关注，没有形成沟通与分享的氛围。公司员工认为企业管理者对绩效评估结果的解释缺乏说服力，员工无法准确即时的获取绩效考评的信息，而且员工反映没有严格的程序可以进行申诉和质疑。反馈机制的不全使得绩效管理的动态循环系统无法发挥应有的作用，员工缺乏对绩效考评活动的话语权，久而久之员工就不再有参与绩效考评的热情，从而也降低了对绩效考评活动的重视与配合度。

组织公平理论对绩效管理的启示

一、建立科学规范的绩效考评体制。组织公平感是组织中的个人对与自身利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受，提升员工对于绩效考评的公平感，使考评结果更有说服力，才能充分发挥考评的奖惩与激励作用。基于组织公平理论完善绩效考评机制，使管理由经验向科学转变，从粗放向精细转变，需从以下几方面改进：力求考评主体专业化，考评主体需与评价内容相匹配，并通过对考评者的培训，不断提升考评者的专业素养，在考核中要尽可能的公平公正，降低考评中的主观随意性，提升员工对人际公平的感知；力求考评方法科学化，选择适合岗位性质和指标特性的考评方法，多种方法相结合，有效减少考评误差，使操作流程更加科学、合理，提高考评的准确度提升员工对程序公平的感知；力求考评指标规范化，应该根据岗位性质设计，使能力、态度、业绩、人际需保持合适的权重，指标尽可能量化和适度，能将表现一般和表现优秀者区分开来，充分发挥考评指标的行为导向作用，帮助员工提升工作绩效；力求考评周期适度化，考评周期不宜过长，也不宜过短，如果评价周期过长，可能出现“近因效应”或延缓激励等问题，如果考核周期太短，则可能产生成本浪费或工作内容跨越考核周期等现象，皆不利于绩效的提升，因此考评周期的设定应充分考虑企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施时间等因素。

二、提高员工参与度，完善沟通网络。程序公平是对资源分配过程是否公正的主观感受，它有利于减缓员工因认为分配不公正而产生的不公平感。而提高员工的参与度，加强与员工的沟通可以让员工感受到绩效考评过程的公正透明，增强员工的组织公平感和满意度。

提高员工的参与度，加强员工的发言权，要贯彻在整个绩效考评环节中。首先要加强员工在绩效考评系统制定的参与度，鼓励员工对绩效考评体系的制定提出自己的宝贵意见；其次在绩效考评过程中，特别是在涉及到员工为绩效考评主体时，要鼓励员工积极参与，实事求是；再次是在绩效反馈阶段，要鼓励员工对绩效考评提出建议。要鼓励员工在整个绩效考评过程中始终起到监督的作用，确保绩效考评的公平公正。

选择合适的沟通渠道，构建高效的沟通网络能够加快信息的传递，鼓励创新，协调工作，能够给组织带来更高的绩效。绩效考评工作是一个动态、循环、不断改进的工作。传统的层级式的集权的单向的沟通已不再适应，它要求一种更快更有效的分权式沟通网络来交换信息和充分利用资源。企业应建立分权式沟通网络，缩短信息传递链，同时创设一个相互信任、有利于沟通的氛围，鼓励员工多发言，多沟通，为组织的发展做出贡献。

三、完善激励机制，促进员工发展。企业实施绩效管理的主要目的在于激励员工制定绩效计划，认真执行，最终获得高水平的绩效结果。要提高企业员工组织公平感促进绩效的提升必须建立完善的激励机制并关注员工个人的发展。

在激励机制方面，最具有操作性的人力资源管理工作是设计公平合理的薪酬方案和提供公开公平的晋升机会。薪酬管理的有效性能显著提高员工的分配公平感，而晋升机会的均等能显著提高员工的程序公平感和人际公平感。组织公平感来源于现实工作中的种种制度设计与执行，员工对组织是否公平进行的评估又会影响下一个考评周期中员工的绩效。所以要提高绩效必须从源头入手，完善激励机制，促进员工发展。

四、提升领导艺术，加强组织关怀。在我国企业中领导公平是企业员工认知人际公平的重要方面，领导无能、贪腐是不公平感的重要来源。领导的公正性、与下属的沟通、对下属的尊重、重视和肯定程度都影响着员工的组织公平感。提升领导艺术，加强组织对员工的关怀能在很大程度上提升员工组织公平感。

在提升领导艺术上，企业的管理人员和决策者应不仅要提升自己的管理技能和职业道德，还要公平公正的对待每一位员工，严格按照规章制度办事，实施走动管理，积极与员工沟通交流，对工作突出的员工进行激励，对绩效不佳的员工进行指导，恩威并施，将领导的艺术运用于日常的工作中。同时组织的薪酬福利和奖惩制度应更加人性化，加强对员工的关怀使员工在感知公平的基础上增强归属感。

五、构筑信息平台，健全反馈机制。信息公平主要指是否给当事人传达了必要的信息，即要给当事人提供一些解释。畅通的信息渠道有利于增强员工自身的公平感和员工对组织的信任，增强员工工作的动力，从而提高组织绩效。

为了加强信息平台各项功能建设，增加信息沟通形式，完善绩效考评结果的沟通渠道，一方面企业可以利用发布文件、工作日志、沟通记录、企业内部论坛等形式；另一方面在绩效考核中启动电子绩效考核项目，创新性地将企业绩效管理与信息化先进技术相结合，通过电子化、网络化的方式落实和规范绩效考核的实施。这有利于实现信息沟通的及时性和有效性，保证信息交流的透明化和公平性，确保员工在信息获得机会上的平等性，从而激励员工在信息平等的状态下提高自身绩效。 健全反馈机制，实行360度绩效反馈，在绩效反馈中强调员工的自我绩效考评效能有利于提高绩效考评的公平感。在领导、员工自身、同事做出绩效评价后，要立即对各项评价结果进行汇总和公示，及时纠正考评中出现的误差。并且在绩效反馈的过程中为员工提供畅通的申诉和查疑途径，保证考评结果的公平性，从而使企业和员工在绩效考评制度上达到共识，为员工提高绩效水平做好铺垫。

（作者单位：华中师范大学管理学院）