浅谈建筑工程管理

周树彬

摘要：成功的建筑项目不仅要注重施工质量、施工进度，对工程的成本控制更是关键。但目前很多企业在成本控制这块还存在许多问题。文章总结了一些工程成本控制管理方法。

关键词：建筑工程；成本控制 ；施工进度

中图分类号：TV712文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）12-0058-02

随着经济的快速发展，我国民用住宅及商业用建筑业在飞速发展的同时也面临着挑战。要使企业快而好的发展，既要注重工程质量以使业主满意，从而提升企业的形象，又要注重工程的成本使企业获得最大利润，从而提升企业的竞争力。所以拟订一套科学方案实现施工项目成本控制，使质量与效益到达最佳平衡点，是实现做好施工项目的必要条件。

一、工程成本控制概述

建筑工程成本是指生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费用投入，它反映企业劳动生产率的高低和材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。因此需要在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设过程中所产生的费用进行有效的计划、组织、控制以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益。加强工程项目成本控制管理，是企业展现综合实力增强企业竞争力的有效途径，但是很多企业在成本控制管理中容易出现一些问题：

（一）对成本控制认识上存在误区

很多人认为成本控制只是财务人员的事情，在以往的施工方案中，一些施工部门往往只偏重于好和快，通常不惜价钱地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。从企业的前面性上来说，每个部门工作都达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业要的是在保证工程质量的前提下，得到最大利润。

（二）施工阶段成本控制体系不够完善

现在工程项目一般都是项目经理负责制，企业一般在工程项目施工之前，由设立的项目小组定期向企业回报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。工程项目由成本控制而带来的质量问题是属于自己的，而成本控制所带来的效益是企业的，有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接简单当做任务交给财务人员，没有形成应有的重视。

（三）缺乏相应的奖励机制

企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的关于成本控制奖励机制。奖罚分明，才是促进施工企业成本控制的根本动力，才能实现低成本高回报。大多企业在员工的考核方面，尤其是成本控制的这方面的考核，很少有明确的规定。不利于提高员工的积极性，往往使成本控制管理工作开展不顺利。

（四）对施工过程缺少有效管理

在工程建设成本中占最大的比重，但在施工过程中，由于企业对施工过程缺乏有效的管理，没能很好对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，产生的偏差，造成材料超期储存积压导致了材料的浪费和窝工，这大大增加了工程项目的成本。

二、成本控制的方法

（一）加强成本控制管理体系

施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合体现，首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应该领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。

（二）明确工程成本控制的内容

进行成本控制但不能靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

1．合同控制。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。

2．材料控制。材料费在工程造价中一般都占60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。

其一，要求质料采购员负担起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品，防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需要经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。

其二，材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。

其三，材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。

其四，材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪费，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。

其五，材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。

其六，通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。

3．质量控制。有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但是也降低了企业的品牌价值和名誉，明显是涸泽而渔的做法。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展；所以在施工过程中，要严把质量关，应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。并在技术允许的情况下，可以使用一些新技术，以在保证质量的同时也提高效率，从而节约了成本。

4．费用控制。在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。

三、结语

建筑项目的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及很多方面。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是品牌加价格，质量是企业品牌的基础，成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为企业快而好的发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的浅析，提出了一些建议，希望施工企业能对成本控制予以重视。