浅析基于战略的企业组织结构调整

杨　淬　刘　菲

摘要：文章以电信系统集成行业某公司为例，阐述了基于企业内外部环境的大幅变动，导致公司战略方向调整，从而实施公司组织结构调整的全过程；证明了只有实现战略与组织结构的统一才能真正实现企业长期、稳定、高效的发展。

关键词：组织结构；组织结构变革；计划式变革

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）08-0051-03

一、企业战略与组织结构的关系

企业的组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构的功能在于分工和协调，这是保证战略实施的必要手段。

高新技术进入成长期后，企业市场和规模迅速扩大受到了人力资源瓶颈的约束，企业从初创时生存转向的目标，人力资源开发成为企业成功的必要条件。本文从高新技术企业的生命周期，高新技术企业成长期的人力资源特点，提出了高新技术企业成长期人力资源管理策略。

和传统相比，高新技术企业具有组织结构简单、管理灵活的特点，因此具备进行组织结构创新的优势，要尽量使企业内部各部门的设置更简单，实现组织结构的纵向扁平化，同时也要注重横向的合并精简。此外，管理层要授予员工足够的工作权限，这些都将有助于提高员工的工作热情，留住核心员工。

为使企业适应外部环境及内部条件的变化，根据企业成长和发展的不同时期，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革。初创企业度过孕育期后，进入成长期，企业必须形成各项规章制度，形成基本的岗位管理以及流程管理规范，使企业从项目管理转向真正意义上的企业管理。明确各部门的组织职能，组织从原来的项目组形成松散型的组织结构转变为规模更大、结构相对更稳定的结构。当高新技术企业的有关组织结构已确定，并具有相对稳定性，高新技术企业就可以展开工作分析，在组织结构基础上，确定工作流程及部门责任。

二、电信系统集成行业某公司的组织结构调整

（一）2006年底公司概况及2007年行业背景

电信系统集成行业某公司是中国电信集团公司与香港电讯盈科（PCCW）共同投资创建的高新技术企业，致力于为电信运营商（主要是中国电信）、金融、政府和企业提供综合信息化解决方案，公司90%以上的销售收入来自中国电信。

公司于2003年7月成立，总资产约两亿元人民币。2004年初，公司与上海思华科技股份有限公司研发中心合力建设了城域网网管软件研发基地，借助雄厚的电信背景，先进的管理理念，截至2006年12月底，公司已有员工268名。其中技术类员工占69%，销售类员工占18%，管理类员工占13%；硕士研究生以上学历人员占27%，本科学历人员占69%，大专及以下学历人员占4%。公司组织结构图如下：

2007年初，由于中国电信与中国网通签订了南北互不竞争协定，导致中国电信在北方九省的绝大部分项目搁置或中国北方九省的电信业务市场出现大幅度萎缩，加之公司的电信背景，网通、移动、联通固有的市场格局错综复杂，难以介入，造成主要负责北方市场的销售部客户一部销售业绩直线下滑，团队士气低落；员工加之与上海思华公司共建的研发中心出现内部机构混乱，网管软件的更高版本的开发缓慢，研发人员流动过快等等问题。经公司管理层决定，根据股东方要求，调整公司整体战略：（1）实现提升销售纯利目标；（2）积极开拓除中国电信外的网通、联通及铁通市场；（3）停止与上海思华的实质性合作；（4）除第一项外，其他要求于2007年一季度完成。

（二）公司计划式组织变革的实施

1．确定关键问题。基于股东方的4项要求，公司管理层与各职能部门总经理逐一传达了董事会决议，并全面分析了企业所处的环境、现有企业规模、中长期的企业战略目标，对现有9个职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深入的调查，将问题集中在以下几个方面：

（1）销售部门原有客户一部负责北方九省的电信市场，业务量现已基本萎缩殆尽；客户二部负责联通及北方九省非电信市场，原有人数不多，根据公司总体战略，联通成为2007年度公司主攻对象；客户三部以南京为中心，辐射南方21省，主要业务量集中在电信领域；现因中国电信业务中心南移，出现人手不足现象。

（2）主管公司整体各个项目的两个职能部门工作联系紧密。公司项目管理部负责公司所有类别项目的总体进度控制、企业发展部主要负责公司所有类别项目的合同风险规避、项目成本核算及行业相关资质申请工作。两个职能部门的部门经理为研发中心的部门总经理兼任，又由于今年企业发展部一名主管离职，企业发展部现只有2人，根据公司管理层意见不再另设部门经理。

（3）研发中心已形成健全的产品线，网管软件已发展到4.0版本，软件架构稳定，已经可以直接将研究成果转化成产品。一次开发工作量明显减少，该部门已成为生产型部门。

（4）部分后台人员工作不够饱满，可替代性较强的岗位（如出纳、助理）薪酬水平处于市场90%点位，人力成本很高。

2.实施变革

美国企业管理史学家钱德勒有一个著名结论：组织结构是应该服从企业战略的。

根据上述问题点，公司管理层会同人力资源部最终公布了公司组织结构调整目标，经过与各个部门经理、部分中层经理和员工代表就改革方案多次的研究讨论，最终认为企业的业务已基本遍布全国所有省市，并形成了标准化和专业化的管理流程，初步实现了扩大地区的战略构想，所以此次决定对部分职能部门实行纵向整合战略，初步建立事业部形式的部门结构。重大内容变革内容如下：

（1）将原中盈优创研发中心所有业务与思华研发中心业务完全剥离，原中盈优创研发中心更名为产品研发部，原研发中心主任、副主任改为部门总经理、副总经理。将部门内所有员工岗位按照产品线分为高级产品经理、高级系统分析员、高级技术经理、高级项目经理等职位，与公司另一技术部门网络系统部实现岗位的横向分类、纵向分级对等。产品研发部总经理兼任项目管理部总经理职务。

（2）将销售部原有客户一、二、三部职能重新划分，一部仍负责原有北方九省电信各项业务（不包括北京电信），一部抽出50%人员进入其他销售部门工作；二部主攻联通市场，并吸纳一部20%人员；三部因业务量激增，在拆分为北京、华中、华东、华南、西南五个大区的基础上，根据“优中选优”的原则，在接收剩余30% 一部人员的同时，适量从外部招收3～5名有经验的客户经理岗位员工。

（3）撤销企业发展部，将原部人员并入项目管理部，仍由原研发中心主任兼任。

3.企业组织结构评价与修正

结构调整结束后，网络系统部及销售部反映由于公司2007年南方21省的电信业务猛增，需要设立专门的客户关系维护部门。经公司管理层研究决定，在销售部增设销售支持部，专门负责部门的合同管理、客户满意度调查及协助客户经理进行催款回款工作；在网络系统部增设客服支撑中心，专门负责项目实施过程中的工程人员调配、设备故障保修等。

在项目管理部的整合过程结束后，由部门总经理牵头，新的项目管理部专门召开研讨会，对现有所有项目流程进行了有针对性的改进。人力资源部也对员工考评指标的变化以及新岗位员工的培训、薪酬制度等做出了调整。

公司最终确定的组织结构图如下：

三、结论

高新技术产业很多方面与传统产业相比，其人力资源有自己的特色，员工一般年龄较轻，受教育水平高，工作能力强，可以获得的工作机会多。高新技术产业对技术依赖的强度和技术更新的速度都远大于其他产业。在高新技术产业中，有了合适的研发人员，就能创造资金、信息、市场、设备，建立起欣欣向荣的企业。但同时有些原来已经发展得很好的高新技术企业，尽管有良好的设备、充足的资金、广阔的市场，由于种种原因，也可能是因人力资源储备不足，人才流失，缺乏源源不断的技术创新的支持而使技术日趋落后，最终在激烈的市场竞争中失去比较优势而破产。因此，高新技术企业所面临的人力资源现状具有高成本、高收益、流动性强、风险高的特点。

由于高新技术企业人力资源管理的鲜明特征，就要求高新技术企业必须通过有效的人力资源管理，不断将人力资源转化为适用的产品、先进的技术、进取的文化等有形及无形的资产，从而构建企业的核心竞争力。在高新技术企业里，高新技术人力资源的高技术性和专业性是高新技术企业不断发展的核心竞争力的源泉。

在实施上述调整的过程中，首先进行的是后台人员的精简工作。在成功完成压缩后台人员成本的基础上，由公司管理层推动，实现了原研发中心的整体改革。与此同时，公司对部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位说明及绩效管理等规章制度进行了修订。

在整个组织结构变革的过程中，公司的整体生产经营情况和工作效率没有发生停滞或下降的情况，在部分员工离职和调职的过程中，没有发生争吵或敌对的行为，而且没有一位骨干员工离职。这都是公司决定组织结构变革之初在充分考虑了员工反对变革的根本原因，使全公司上下消除了对失去工作安全感的担忧和因循守旧的思想，确保公司生产效率的提高。

针对以上成长期内高新技术企业所面临的问题，企业应该从以下方面加强人力资源管理。

1．快速建立专业化的人力资源管理体系。随着企业步入高速成长期，人力资源管理越来越成为企业实现整体战略的关键。这时候，高新技术企业需要更多的专业人才，高新技术企业人力资源管理的战略性要求人力资源管理者具有更强的专业性和更高的职业技能来适应企业的高速发展。企业决策者应明确这一时期的根本任务是从自然管理状态转向专业管理，专业人才的引进及人力资源管理体系的建立是这一时期企业发展的关键。

2．进行系统工作，重组组织结构。和传统相比，高新技术企业具有组织结构简单、管理灵活的特点，因此具备进行组织结构创新的优势，要尽量使企业内部各部门的设置更简单，实现组织结构的纵向扁平化，同时也要注重横向的合并精简。此外，管理层要授予员工足够的工作权限，这些都将有助于提高员工的工作热情，留住核心员工。高新技术企业度过孕育期后，进入成长期，企业必须形成各项规章制度，形成基本的岗位管理以及流程管理规范，使企业从项目管理转向真正意义上的企业管理。完善企业内部门的组织职能，组织从原来项目组形成松散型的组织结构转变为规模更大、结构相对更稳定的结构。当高新技术企业的有关组织结构已确定，并具有相对稳定性，高新技术企业就可以展开工作分析，在组织结构基础上，确定工作流程及部门责任。

3．建立合理的薪酬体系。成长期的高新技术企业应该以企业薪酬管理为指导，理清企业权责利关系，本着有利于发挥最大限度的激励作用的原则，重新安排员工的物质薪酬，解决好创业者员工以及引进人才之间的关系。进入阶段的高新技术企业，人员随之增加，激励对象相对广泛，激励也表现形式增多，需要兼顾到各方面的因素。高新技术企业的薪酬体系，必须结合企业发展战略要求，兼顾高层管理者、中层管理者、研发人员、普通员工不同层次、不同群体的需求和利益，设计不同的薪酬结构组合。解决好职位高低及服务年限的关系，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资级别的员工进行资格评审和绩效评价，为员工营造公平的机会；注重培训、员工多通道生涯发展和对员工的情感投入，实现薪酬多样化。最后，要随时了解市场薪酬动态，根据战略和生命阶段的演变，及时控制与合理调整薪酬方案，以适应企业整体发展的需要。

4．营造人才成长环境，为高新技术企业后续发展奠定基础。我国成长期的高新技术企业多为知识密集型企业，员工整体素质高。成长期的高新技术企业在管理规范化和制度化的同时，要为员工的工作和生活留有余地，为员工建立良好的工作关系。实行自主的弹性工作安排，尽可能地为员工创造一个既安全又舒适的工作环境，在扩大工作范围、丰富工作，使得员工的工作多样化，加大工作时间的可延展性和工作地点的灵活多样性，建立事业床罩为主的企业文化，使员工工作成为一种充实自我和实现自我价值的过程。

5．建设优秀企业文化，实施企业文化战略。成长期的高新技术企业必须重视企业文化的内涵和功能，有目的地构建和重构企业文化管理系统。企业的成长期正是企业文化形成的关键阶段，这里一旦形成良好的企业文化，将影响到高新技术企业进入成熟期所采用健康的企业文化奠定基础。

当高新技术企业度过了企业的孕育期，进入成长期时，企业应重新审视企业的使命或宗旨，深刻认识、系统思考企业的存在价值和目标，在重新定位追求利润最大化的价值观的同时，应考虑企业的根本目标是通过为企业中的个体和服务来实现“包含成长和发展的生存”。以实现社会责任最大化为目标为其基本价值观，做一个有道德的企业。

高新技术企业应该注重对员工灌输优秀的企业文化，在制定企业的使命、宗旨、目标时，就应该坚持不懈地向社会和员工宣示企业的使命、宗旨和价值观，将这些优秀的企业文化贯彻于日常的经营和管理之中，开展民主化参与企业管理、丰富多彩的企业文化活动、表彰先进树立模范活动、企业内环境管理、企业对外形象宣传活动，以及鼓励尝试与创新，培育出进取的、宽容的、具有凝聚力和富有创新精神的企业文化，使得员工在良好的企业文化中得到熏陶，更好地为企业服务。

对电信领域的系统集成行业来说，公司的背景、领先的技术早已不能构成与竞争对手绝对的优势。在各种劳动用工日益规范、通胀预期普遍高涨的背景下，企业融资成本日益增加、劳动合同法即将广泛应用的今天，公司内部对人、财、物以及信息的精确把握成为各个系统集成商现在面临的重要问题。希望中盈优创公司此次实施的组织变革能够为本行业的人力资源同仁们提供一些启示和借鉴。

参考文献

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