宜家快跑，艰难的转型

时间：2024-05-07

陈茜

在2018年11月28日举行的小米AIoT开发者大会上，宜家宣布和小米合作在中国推出智能照明解决方案。用户可以通过小米的设备使用宜家的一款智能照明产品，同时用户可以通过这款LED灯泡与接入小米IoT平台的各种传感器、家用电器、AI对讲机等设备进行互动。这是宜家第一次与中国互联网公司开展产品合作。宜家中国品牌公关负责人向《商学院》记者表示，“只是开始，我们会开放更多合作机会。”

就在前几日，成立75年的宜家宣布裁员转型的消息。面临业绩增速下滑，加大电商投入，开辟市中心门店，作为发展一直不紧不慢的行业巨头，转型中的宜家能否在新零售时代跑起来？

这是自2009年金融危机冲击，宜家全球裁员5000人之后，宜家所进行的最大规模的人员精简。

撤销7500个岗位，加速转型

11月22日，宜家特许经营协议下拥有并运营宜家销售渠道的最大零售集团Ingka集团宣布，为加速转型，加强对现有及新建宜家商场和物流配送中心的投资，拓宽中心商场模式，同时加强电商平台建设，Ingka集团正全面审视、精简组织，未来两年全球将有7500个岗位被撤销，其中涉及中国区160个岗位。同时，全球会再创造11500个岗位，其中中国会新增岗位3200个，主要集中在电子商务、物流配送和市中心商业模式领域。

这是自2009年金融危机冲击，宜家全球裁员5000人之后，宜家所进行的最大规模的人员精简。

宜家Ingka集团中国区品牌公关负责人对《商学院》记者表示，“此次撤销的7500个岗位并不对应人头，只是根据工作流程和工作方式的变化，岗位设置简化，从而让组织变得更加高效。”这7500个岗位员工的去向，对方表示，员工可以根据业务转型寻找体系里的其他岗位，并不意味着要离职。

不过，按照一人一岗来计算，宜家Ingka集团全球员工数量约为16万人，本次所撤销的7500个岗位，占5%，而在中国撤销的160个岗位，约占Ingka集团中国员工总数13000人的1.2%。而按照岗位增减来看，在中国增加的3200个岗位则占全球增加岗位的27.8%，撤销岗位占总数的2.1%。相比之下，中国市场裁撤冗余岗位占比少，增加新岗位占比大，这样意味着中国成为宜家全球此次转型的重要市场。

作为除瑞典以外唯一拥有宜家完整价值链的国家，同时是增长速度最快，潜力最大，中国是宜家最重视的市场之一。

对于转型的初衷，宜家中国品牌公关负责人对《商学院》记者表示，宜家意识到目前零售行业发展和变革的速度前所未有，顾客消费行为和习惯也在快速改变，宜家需要改变领导方式、工作方式和工作流程，从而更好去适应市场变化以及满足顾客的需求。

除了组织精简，此次转型的重点则是进一步加大电商业务投入，以及布局市中心的小型门店。

当中国消费互联网要向产业互联网发展的当下，作为传统家居家具零售行业的代表，宜家现在加速转型，加快多渠道零售是否已经晚了？又会遇到哪些障碍？

华东理工大学商学院副教授费鸿萍在接受《商学院》记者采访时表示，“消费者生活方式中，社交方式的变化最容易引发的应该首先是餐饮，相对来说，家居领域会相对滞后。”她分析，宜家此次组织变革是在数字经济下，消费者行为方式发生了变化再推动组织的营销方式和管理方式发生的变革，这与以前由于技术发展引发组织变革再影响消费者变化的路径有所不同。

此次宜家全球的转型，也是面对近三年来销售增速下滑现实的选择。

敏捷转型知识点：精简岗位，宜家新零售背景下数字化转型的第一步

针对宜家转型问题《商学院》记者采访了精益和敏捷转型专家、企业规模化敏捷（SAFe）认证咨询师王明兰，她曾任前微软、华为创新教练、华为云产品总监。敏捷转型的理论大多是用在一些高科技企业，对于传统零售行业也可以采纳经验。

王明兰指出，“敏捷”诞生于科技行业，它是一种拥抱变化的理念和工作方式，以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、市场的变化、竞争对手的颠覆等。

她指出，宜家转型实质是在新零售背景下的数字化转型，从传统的线下家居商城转型为电商，变成一家互联网电商科技企业。目前，宜家大批精简岗位同时创造新岗位是为了在新的领域投资，以实现企业的转型，是实施企业新战略的第一步。

宜家称，这次裁掉的岗位上的员工可以选择在内部再寻职位，但是不可避免会淘汰掉一批人。

王明兰指出，淘汰掉一批人不一定是企业转型必须要经历的阵痛，企业可以通过培训他们取得新战略所需要的技能，但是对于宜家这样的传统家居行业来说，实施新战略需要有掌握科技的人才，很多能力不是通过现有的线下门店店员能够短期培训就可以掌握的，因此淘汰掉一批人在所难免。

若要平滑过渡，王明兰指出，可以采取渐进迁移的方式，比如对于电商平台，集中投资在一个国家、一个城市运营，对用户群体精准营销，对于社区家居门店来说，专注做一个社区、一个品类的商品经营，探索出一条投资回报率高的路径，再向其他社区、其他城市、其他国家大规模快速复制。这在敏捷管理里是一种最小可行的产品概念。

中国市场增速下滑

随着整体销售规模变大，做为宜家在全球销售额增长速度最快的市场，近三年，中国市场的销售额的增长速度也不乐观。

宜家中國品牌公关负责人向《商学院》记者表示，截至2018财年（2017年9月1日～2018年8月31日），宜家Ingka集团在中国市场的销售额约为155亿元，同比增长8.4%，高于全球销售额4.7%的增速。但是在2017财年和2016财年，这一数字分别是132亿元和117亿元，增速从19.4%下降到14%。上述负责人解释，随着基数变大，增长速度会减缓。

与之对应的还有商场访客数量增速下滑。2018财年，商场访客数量超过9，830万人，比2017年同期增长9.6%，这一增速也从2016财年的20%降低到2017财年的11%。

截至目前，宜家在中国已开业的家居商场有25家，除广州商场是租赁物业以外，其余24家商场均由宜家拿地自建，25家商场共计营业面积约99万平方米。

坚持自有品牌和自持物业，宜家的商业模式与中国本土的红星美凯龙、居然之家不同，发展速度差距也很大。截至2018年上半年，红星美凯龙旗下经营267家商场，其中75家自营商场。

与线下门店开店速度相比，在电商零售发达的中国，宜家拥抱电商的姿势也显得谨慎。据资料显示，宜家曾表示2013年开始筹备电商业务，当时宜家德国分公司线上销售达到9200万欧元，占据整体销售额2%，增速达到27%。而在2016年8月，宜家中国终于开启了以上海为试点的网上购物服务。

直到2018年10月23日，宜家才面向全国149个城市推出了网上商城业务。宜家自建了4个中央配送中心和3个小件包裹配送中心，最后一公里到家的配送服务由第三方承担。

而与宜家电商的缓缓而来不同，中国的电商巨头纷纷开始打造家居专卖平台，不但为传统的家居零售商城服务，还纷纷引入国内外知名家居品牌，其中不乏一些网红品牌。

零售电商企业商业顾问、百联咨询创始人庄帅向《商学院》记者表示，“家居品类涉及的线下服务很重，目前基础服务才开始规范和标准化。由于第三方服务水平参差不齐，用户体验不一致，服务规范和标准化程度仍然有待进一步提高，这个风险对家居行业做电商非常大。”他指出，宜家可以在电商找到新的增長，但是竞争越来越激烈。

由于家居家具行业属于低频消费重服务体验的行业，服务链条很长，企业要想实现优质的服务，需要扩展到各个地区，解决物流、仓储、展示、验货、送货、安装、售后等问题。宜家家居“平板包装”的产品特性和“自主购物”的消费主张，降低了产品的运输和服务成本，并且多选址在距离城市中心较远，面积更大，地价更低的地区，多方面因素也保证了产品低价格下的利润空间，成为宜家在全球规模化发展的重要因素。

据相关数据研究，宜家产品价位通常低于传统经销商20%，比一般家居零售企业低约10%～15%，且每年保持超过2500种商品更新（占比25%～30% ）和老产品的降价（幅度在5%～20% ）。

与居然之家接受阿里入股开启新零售不同，虽然2017年宜家宣布与第三方电商平台进行合作，但是，至今宜家目前的电商服务还是基于自有的网站，2018年8月份曾经在微信小程序上线“快闪店”。宜家中国公关负责人表示，未来小程序还会继续上线，但目前不会开发独立的APP。

关于未来是否会和第三方电商平台合作，对方表示，将会保持观望。

科特勒咨询中国区管理合伙人王赛向《商学院》记者分析，买家具是一个目的性很强的需求，宜家拥有品牌优势，定位指向性强，会把主平台流量放在自家平台上。据数据显示，在2018财年，宜家官网访客量达1亿人次。

虽然依靠品牌号召力和产品，宜家对自我的流量有信心，但是，在越来越激烈的竞争之下，年轻消费者的个性化需求也在不断提升，进入中国20年的宜家要不断时尚起来。

虽然依靠品牌号召力和产品，宜家对自我的流量有信心，但是，在越来越激烈的竞争之下，年轻消费者的个性化需求也在不断提升，进入中国20年的宜家也要不断时尚起来。

敏捷转型知识点：敏捷转型，最大障碍来自于内部

谈及宜家这类传统企业在做敏捷转型时会遇到的最大障碍和挑战，王明兰指出，不同行业的敏捷转型，其最大的障碍都来自于内部，而不是外部，外部的市场环境，来自竞争对手的压力等，往往能够刺激企业拥抱敏捷转型，而企业内部的员工往往更加抵制变革，希望稳定，保住自己的饭碗优先。转型是个漫长的过程，在这期间，管理层要与企业全员沟通好转型的战略和愿景，对来自各级管理者的抵制有预期，并且应对好各级管理者的抵制。如果各级管理人员不能够有效执行转型的实施，就难以取得转型的胜利。此外，对于被裁撤和调整的岗位，管理层要管理好员工关系，保证平稳过渡。

王明兰总结了企业转型的“变革八步法”：

第一步：树立紧迫感，让高层、中层、基层各级领导者意识到转型是必须要做的事情，而且非常紧迫，不能再推迟。

第二步：建立强大的变革领导联盟。将转型过程涉及到的关键利益干系人纳入到转型领导小组，这个小组来领导转型过程。

第三步：设计愿景战略。高层需要设计清楚企业的新战略、新的愿景、新的目标。

第四步：沟通变革愿景。让每个人理解为什么必须转型，在新的战略下，每个人将要承担的使命和任务是什么。

第五步：授权赋能。转型不是完全地自上向下发号施令要求大家就可以的，还需要为各个部门、各个员工赋能，培养他们具备新战略所需要的新能力，从而唤起大家对新战略的信心和热情。

第六步：积累短期胜利。由于转型需要企业的各级管理者和员工经历漫长的阵痛，转型领导小组需要积累一些短期的胜利，让大家看到阵痛所带来的价值，从而坚定大家继续支持转型的信念。

第七步：促进变革深入。裁撤岗位只是刚刚开始，转型越继续前行，遇到的阻力越大，困难越多。

第八步：成果融入文化。如果转型成为一家电商零售企业，需要在转型过程中逐渐导入互联网思维、导入数字化思维和技术，并形成企业文化的一部分。

宜家将如何在市中心开店？

此次转型中，除了加大电商和物流的投入，加大对市中心小型商场的布局也备受关注。据悉，宜家计划在世界各地的城市新开30家小型门店。

关于未来中心区的商业模式，宜家中国品牌公关负责人表示，现在仍在探索过程当中，只是应该会从一线市场开始拓展。

在中国，目前已经有了首个试点项目。11月1日，原本位于北京五棵松的提货中心已经升级到体验中心，是宜家中国的首个体验中心。《商学院》记者经过实地走访，可以看到与此前的提货中心相比，面积扩大，集中展示了一些样板间、客厅、卧室系列产品，以及儿童體验区等。据工作人员介绍，大部分商品不能直接购买，可以在现场订货或者扫码购买。宜家中国公关负责人表示，这里面积约1900多平米，可以更多接触到家居设计方面的解决方案。

王赛表示，根据消费者行为，购买过程一般分为收集信息、搜索、比较、感知、购买、评价、售后阶段，在线上和线下融合中，不同元素可以交叉性布局，比如线下门店可以做为广告性提示或者只销售高频性产品。但是，家居消费属于低频消费，消费者购买的目的性强，线下门店并非一个大的导流中心，市中心店如果没有主力型产品，分散布局会形成成本性浪费。所以，宜家要开设中心城市店需要解决三个问题。第一，如何选品来创造不同的消费体验；第二，消费者决策点分散后如何配合；第三，如何降低运营成本。

宜家中国品牌公关负责人表示，“未来发展目标是线上线下结合的多渠道零售，电商在整体定位中属于多渠道零售中很重要的一部分。”同时，她表示，宜家的主张是即使线上业务在发展，人和人之间始终是需要交流，所以希望可以让线上和线下各自发挥优势，为消费者提供更好的体验。而转型才刚开始，现在仍在做详细的精简计划。

关于多渠道经营的转型尝试，费鸿萍指出，由于消费者购买家居家具行为属于相对重要的决策行为，是决策中的扩展性问题，投入的精力、金钱成本相对较高，消费感知风险也高。如何洞察消费者需求，打通线上线下资源，构建合适的场景，帮助消费者做出适合他们的决策是一个挑战。同时，宜家的传统优势是实体门店设计，而此次数字化推动的改革，线上线下重塑场景设计，也有一定的挑战。能否在店面设计中融入数字化手段，基于数字化经济中人们消费行为的改革去发展适合的生活方式场景营销都是需要考虑的。

据了解，在2017年宜家中国成立“商业解决方案中心”部门，致力于运用科技手段，支持宜家的“多渠道零售的数字化经营”。宜家中国品牌公关负责人表示，现在全球各个市场都已经开始对于数字化升级有各种创新和尝试。数字化涉及方方面面，比方针对客服领域运用AI技术优化服务，卖场内的数字模块化技术可以实现可视化搭配，以及物流跟踪送货状态等。此前，宜家中国计划在门店中加入AR、VR、配送等服务，提升门店坪效。

敏捷转型知识点：避免踩坑：用线下门店的思维获取线上流量

谈及宜家这类传统企业在数字化转型容易踩到的坑，王明兰指出，主要是互联网思维没有跟上，仍旧用线下门店的思维获取线上流量。线下运营和线上运营有很大区别。

她指出，宜家家居线下门店的用户体验和黏度可以说是极致的，这是宜家的核心优势之一，但是转到线上后，这个优势就无法发挥作用了。那么，如何在线上构建一个有黏度的用户体验？如何构建从获取用户流量、留存用户、用户下单、用户口碑推荐线上购买渠道的完整运营漏斗，提升每一步的转化率？尤其是线上流量日益昂贵的今天，挖掘线上流量是必须要解决的问题。这是宜家的一大难点，也是必须要突破的点。

除了互联网思维的挑战之外，新零售现在已经不止是一个概念，盒马、7 fresh、京东到家这些投放在社区家门口的小型店，必将重构消费场景。商城的零售已经开始从中心商城向社区小型门店发展，家居行业还没有革新。比如，我想去买宜家的窗帘，我需要开车跑到很远的宜家商场，在拥挤的人流中挑选，这个体验其实效率蛮低的。因此，宜家如何将中心化的大型商场重新组合成为社区化的小型家居门店，这需要从集中化的运营方式向分散式的运营转变，对物流挑战巨大。