关于电网企业全员全职业生涯职业发展体系建设的思考

时间：2024-05-07

王德胜于永富

[摘要] 本文本着“以人为本”的管理理念，以拓宽职业成长通道，做精职业通道、做实专家通道、做优职员通道为目标，建立了基于“关键少数+普通多数”组合的职务、专家和职员三个职业发展序列，引入衡量全员职业发展水平的标签—职业发展等级，通过三序列并行满足不同发展需求的员工成长成才，实现“人事相宜、人岗匹配”。

[关键词] 电网企业；全员区职业生涯；职业发展

一、全员全职业生涯职业发展体系的建设背景

以劳动、人事和分配“三项制度”为核心的改革是国有企业改革的重要内容。电网企业作为国家重要的物质基础和政治基础，承载着做强做优做大国有资本的光荣使命，必须创新员工队伍管理方式，树立鲜明导向，创造良好环境，健全体制机制，鼓励员工人尽其才、才尽其用，为建设世界一流企业提供坚强保障。

二、全员全职业生涯职业发展体系建设思路

立足激励方式优化，将原来主要依据“岗位岗级”转变为“人的职级”，全面激发各级各类人员的主动性和创造性。拓宽职业成长通道，做精职业通道、做实专家通道、做优职员通道，解决“独木桥”问题。

增加职业成长台阶，在现有职务大台阶内细化多个小台阶，解决“天花板”问题。破除年龄因素阻碍，无论何年龄都存在进步希望，充分调动各年龄段人员积极性。

统一职业发展标签，将职业发展水平的“标签”绑定到人，薪酬待遇与之挂钩，消除因岗位变动带来的经济待遇、政治待遇波动。

强调能上能下，将降低干部“行政职级”转换为降低衡量职业发展水平的“标签”，兼具操作性和鞭策性，激励干部员工担当作为[1]。

三、全员全职业生涯职业发展体系架构

优化建立基于“关键少数+普通多数”组合的职务、专家和职员三个职业发展序列。通过三序列并行滿足不同发展需求的员工成长成才，实现“人事相宜、人岗匹配”（见图1）。

引入衡量全员职业发展水平的标签—职业发展等级（简称职级）。职级随人走，与员工长期以来为企业做出的价值贡献挂钩。综合考虑员工职业生涯年限、干部员工起始职级、晋升频率等因素，按照优秀人才2到3年晋升1个职级来计算，共设置35个职级（见图2）。

合理划分职业梯度。职务序列参照现有行政职级为主的职务体系划6个职段，专家序列按照专家的职责任务、价值期望划分4个职段，职员序列以纵向职级数值为标准划分5个职段。为保证各职段人员能够“小步多走”，每个职段设多个职级对应，职级数量以相应职段人员职业生涯平均剩余时间为基础测算确定。同时为消除人为设置职段带来的不可逾越性，鼓励争先进位，鞭策消极落后，按照“首尾相连、部分交叠”的原则，设置各职段始末职级。

为保证专家序列做实、做出成效，专家各职段职级参照职务序列设置，以此赋予专家相应的经济待遇、政治待遇、社会待遇，激发专家创新创造热情。资深级专家视同副处职，高级专家视同正科职，专家视同副科职，专业师视同正股职。

专家序列各职段对应职级设置如下（见图4）。

为保证职员通道的纵向贯通衔接、易于区分，职员序列纵向各职段分别平均分布在35个职级中，各职段对应7个职级，首尾衔接。考虑到普通员工数量虽多，但个人成长也存在一定的局限性，职员序列横向职段设置11个职级对应，最高职级一般不高于中层副职平均水平。具体如下（见图5）。

设置职业发展区间控制队伍结构。根据人力资源关键少数法则，将各职段对应的多个职级从高到低按照卓越区、成熟区、成长区进行分层控制，职数比例为1：4：5，通过职数管控引导人力资源形成金字塔结构分布。其中：卓越区的员工到达该职段时间较长，并且长期绩效贡献突出；成熟区的员工工作相对努力，晋升需要更大的努力；成长区的员工相对进入该职段时间较短，通过努力较容易晋升。以地市供电公司为例，新的职业发展体系框架如图6所示。