科特勒：如何做好细分市场，让用户自动增长

科特勒

企业没有充分关注市场

反思

作为一个市场营销者，你的细分市场明晰吗？你有很好确定细分市场的优先次序吗？你的细分市场有负责人吗？

这里有一个故事关于莱斯·韦克斯纳如何创办著名的女性用品连锁店The Limited公司的。莱斯的父亲开了一家女性用品商店，为不同年纪的女性提供各种各样的衣服。

后来莱斯去念书，他的老师提到了市场细分（segmentation）。他便问父亲：“为什么我们经营那么多品种的衣服，卖给那么多不同的女性？”

他父亲答道：“答案很明显，我怎么知道什么样的女性会走进我们店里？莱斯，我感觉你读大学是在浪费钱。”后来莱斯接手商店的经营时，限制了商品种类，特别针对20多岁的年轻女性，经营她们喜欢的服装，并且尽可能把精力集中在这个群体上。包括雇佣年纪相仿的售货员，在店里播放年轻女性喜欢的音乐，使用她们喜欢的颜色，还把店命名为“The Limited”。

许多企业确实确定了不同的细分市场，并为每一个已选择的细分市场提供产品。

一些更重要的细分市场中需要有负责人，当他们认为一项预算能达到企业的目标回报率时，他们应当有权利去申请预算。但现实并没有多少企业明确指派负责人去管理更加重要的细分市场。

锦囊

1.要使用更好的市场细分方法

太多的企业只把市场细分停留在人口统计或描述水平上。曾经，福特公司为了迎合爱运动的年轻人发布了一款新车——野马汽车，最后却发现许多年轻人对这款车并不感兴趣，相反，许多年长一些的人更有买这款车的冲动。

在B2B营销中，企业倾向于把客户群体分为大型购买者、中型购买者和小型购买者。

如果你想把商用软件卖给小型企业，最好开始进一步区分那些小型法律事务所、会计事务所和医疗公司的需求，并且可能只专注于其中的一类企业，成为他们的供应商。

首先要试着根据需求和寻求利益的不同来细分市场中的参与者，然后试着找到可能和这些需求、利益相联系的人口统计描述性标志，以便搜寻这些预期参与者时能更容易一些。

2.把细分市场放在优先位置

假设你的公司确定了一个以上的细分市场，例如，IBM把大型计算机卖给许多不同行业内的企业，这并没有妨碍它认识到一些特定的细分市场比其他细分市场更重要。

IBM特别列出了12个行业，如银行业、保险业、酒店业、电信业和运输业等，集中精力于这些行业中。通过集中地对这些行业进行调研，他们就能比那些没有重点的竞争者设计出更有吸引力的产品。

3.垂直化的销售力量

如果客户细分有太大的不同，应该培养专门化的销售力量。IBM很早之前就认识到，上午派一个销售人员去银行，下午派他去酒店卖计算机系统，并不能给公司带来太多业务，因为这位销售人员对银行和酒店的需求知之甚少。

IBM发现，如果雇佣以前在银行工作过的人去银行销售，在酒店工作过的人去酒店销售会更好，因为他们对相应的行业有深厚的经验，可能还有一些人际关系，这些因素让他们在销售时处于更有利的位置，工作更有效率。

企业没有充分关注客户导向

反思

你的员工是否认为服务客户是营销和销售部门的工作？你们是不是没有开展能创造客户导向文化的培训活动？是不是没有用来优待客户的激励措施？

一些企业发现，员工很自然地被分配到各个部门承担特定的责任。一位科学工作者把时间花在实验室里，一位生产工程师把时间花在工厂里，一位采购员会和销售人员待在一起，会计人员和财务人员会整日沉浸在数字中，而他们的特点都是不和客户打交道。结果就是，这些部门的人员自然认为其他部门——也就是销售和营销部门会负责和客户打交道。

然而我们知道，每个部门都可能会损害客户关系，产品粗制滥造、交货延迟或是发票错误都会让客户感到气愤，从而使公司失去这些客户，但这些都不是营销部门的错误。

锦囊

1.清晰的公司价值等级，客户第一

如果问企业高管：“你们如此努力工作是为了满足哪个群体？”

很多高管都会回答：“股东，因为他们是企业的拥有者，他们评判我们的表现，影响我们的资本成本，对我们的看法会表现在每天的股价波动中，所以我们的首要义务是满足股东。”

但想要为股东服务而把他们放在首位，无疑是最下策。“客户第一，员工第二，才会给投资者带来最大回报。”

2.使客户能联系到企业

让客户能极其便捷地通过电话、传真、邮件或电子邮件联系到你的企业，并且为快速回复设置一个更高的标准。

3.开展能产生更强“客户意识”的活动

企业经营过程中会形成重视特定内容的文化，这种重视会使得企业从一个导向转向另一个导向变得非常困难。因此，一个工程导向的企业会专注于最先进产品以及生产系统的设计，以此作为赢得市场竞爭的关键。工程师认为多数的客户会被最好的产品和最低的价格所吸引，但这个想法是天真的，因为在最好的产品、合适的价格和成本方面，客户的认知会有很大差异。

改变根深蒂固的企业文化，让客户成为企业的中心需要意志坚定、果决的新型领导力。