企业文化学

白立新

经济低迷时期是夯实管理的良机吗?那可不一定。关键是看你能不能抓住问题的本质，抵挡住“企业文学化”的诱惑。

经济低迷时期是夯实管理的良机吗?

不一定。关键是看你能不能抓住问题的本质，抵挡住“企业文学化”的诱惑。

先讲一个故事。3月份我拜访了一位卧薪尝胆之中的CEO，他估计2010年他所在的行业将进行一次大洗牌，为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，正确把握住产业整合的机会。

看到有生意做，我当然就很兴奋，从会议室到餐厅再到宾馆，引经据典，海阔天空，证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了9件CEO应该做的事：

1贵公司需要用一年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化；

2为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求；

3为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程；

4在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构；

5为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式；

6运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究；

7商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究；

8战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设；

9领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。

CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：

“白博士，我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”

各位过路的大仙帮我评评理，我上面说的9条可是句句在理的，为什么我落得如此下场?

后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。

遥想当年，国门突然打开，使得大家期盼已久的国外管理最佳实践立马呈现眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。比如，在一个大型企业的咨询项目中，不算过程中的文档，仅交付的咨询报告就有数千页，其中工作手册有1797页，职责描述387页，绩效考核体系88页，共约100万字，按照20万字一本书，这就是5本书的文字量。公平地说，这些工作成果对于提升客户的管理知识起到了相当大的作用，毕竟这是为企业量身定制的管理思想和方案。该企业的负责人就曾这样评价说：咨询项目培养出19位业务骨干的成就和这些咨询报告的成就一样大。

但是，教育和培训只是咨询的一部分目的，管理咨询总归是要切实解决企业的问题。不幸的是，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司，从大公司延续到小公司。就是现在，在企业中还可以经常听到“顾问又帮我们写了一本书，然后束之高阁”的说法。

为了避免“企业文学化”，首先任务是认清问题的本质。张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难?关键是领导!领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”

平衡记分卡可能就是使事情“越办越复杂”的工具之一。我无意贬低这项在全球得到广泛应用的管理思想和方法，在国内我们也见到华润和联想等企业集团借助平衡记分卡而显著提升了战略管理能力。可是，在多数情况下，使用者并不完全领会平衡记分卡的灵魂，就开始确定战略主题，勾画战略地图，设计系统的、平衡的、完备的绩效考核体系，并将其写进绩效合同。结果是，看起来很好，用起来没用。原因在于，平衡记分卡是一套战略管理的工具，而不仅仅是绩效考核的方法；即便从绩效考核的角度来看，如果企业的管理者不掌握“绩效谈话”的技能，不能及时而如实地针对下属的工作业绩进行评估并且给出改进建议，再好的考核方案都排不上用场。所以，如果企业的战略管理还没那么复杂，管理者的专业管理经验还不丰富的时候，还不如采用简单一些的关键绩效指标(KPI)，更容易理解，也更容易落实到位。

为了避免在转型过程中将企业文学化，这里给出三点建议：

探究本质。的这场危机，发生在中国企业而立之年，同样也会引发一场营销的变革，企业必须深入而且系统地提升客户价值。这是许多产业、许多公司的问题的本质。在抓住问题的本质以前，一些企业会继续将精力浪费在“企业文学化”上。

简化主题。

有的CEO还真的就有这样的想法：难得请一次顾问，就把战略也设计了，组织架构也调整了，流程也梳理了。要彻底解决这其中的任何一个问题，都需要刨根问底；若要同时解决这么多问题，那就只有做表面文章了。

运用IT。

信息技术早已不是管理的附庸了，在第三产业的许多企业中，信息技术已经成为战略的支点和管理的核心。一方面信息技术能够确保管理体系落地，更重要的是，信息技术能够打破时间和空间的局限，让管理更靠近问题的本质。