多品牌下复合渠道的调整与设计

吴勇毅　许丽萍

如今我国各行各业竞争非常激烈，并购潮风起云涌，企业推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战更加激烈复杂的市场。在多品牌推动之下，复合渠道也就成为必然选择，并且优势越来越明显：一是消费者个性化需求特征越来越明显，复合渠道能尽量满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度；三是现代卖场，网络销售等新兴渠道的快速发展也使复合渠道成为企业良好选择。

复合渠道的主要问题与症状

渠道多元化的重要性不言而喻，它可以降低过分依赖单一渠道的风险，提高厂家对渠道的控制力。但是多元化渠道也自有风险，这种风险主要来自不同类型渠道之间的矛盾、冲突。以现代渠道和传统渠道为例，它们不同的经营模式最终表现为价格的区别，现代渠道的低价格对传统批销渠道造成很大冲击，有些现代渠道的经营者甚至依靠自己的低价格进货优势做起了批发．多元化渠道另一种风险是：由于渠道多元而造成物流配送、仓储、分销管理等方面资源的多元化，缺乏一个资源共享的平台，造成渠道成本上升，从而一定程度上减少了渠道多元化的优势与好处。

复合渠道问题通常出现在企业主导品牌出现老化，品牌力下降，或企业超常规迅速壮大，需要分散风险：或是一个企业并购另一个企业，出现两个或多个品牌，而造成新旧渠道并立、冲突，需要不断磨合、协调等三种情况．复合渠道的主要症状具体而言如下：

1、前期市场的网络运行质量一直很差，没有理顺，窜货，冲货等旧症难除，引发各级经销商的矛盾积怨，

2、企业并购整合后，未对渠道数量、质量进行分析，没有制定统一的营销策略，使渠道资源分散；或在统一的品牌下引发了原渠道与新渠道的内部冲突，资源配置不协调，市场更加混乱，造成对原先品牌形象的破坏，复合渠道反而整体效能低下：

3、企业主导品牌出现老化时，新品牌的渠道没有及时起到应有作用，引发新旧、高低渠道同时受损，加剧原有主导品牌弱化；

4、通过不同渠道向顾客传递的品牌信息不一致，品牌价值在各种渠道的传播、流动没有形成统一性，没有同一形象，同一口号、同一标志，常引起顾客对品牌价值认识、判断的混乱，中低档品牌损及高端品牌形象；

5、多种零售业态并存的情况下，新，日或高低渠道没分清重点和非重点，直销、批销没有区分，使渠道各行其是混战割据。

复合式渠道模式既反映了市场环境的复杂化，同时也是厂家发展与渠道变革的产物，可谓“幸福的烦恼”，它无疑增加了我国企业渠道策略制定和渠道管理的难度。

复合渠道的调整与设计

面对多品牌下复合渠道衍生的困惑与问题，首先必须对复合渠道的现状、趋势作些分析：原有的渠道网络特点、运营状况如何?多品牌后的渠道如何优势互补?新渠道是否会带来原有渠道的混乱，是利于新品的统一上市推广还是会为品牌带来新损伤?

剖析、预见之后，便可作复合渠道的调整与设计：

用不同产品区隔渠道

为了避免以上问题、风险，企业应该在渠道多元化的同时推动产品差别化，以不同种类或规格的产品供应不同类型渠道，即用产品区隔渠道，最大限度减少渠道之间的冲突。即使在同一种渠道中，有时也要向不同的终端提供不同规格的产品，防止它们之间的价格竞争。例如，家电企业在向国美、苏宁、永乐提供的家电产品的规格一般都不同，这可防止它们之间的价格竞争，因为这些企业都是以低价格作为竞争的主要武器。

再者，控制不同渠道体系的供货价。例如，若要保护分销体系中的中小零售商，则可以适当提高向直营零售商的供货价，使大经销商无法降低零售价格，有条件的话还可以直接管理各种零售业态的零售价。

像经营产品一样经营渠道

复合渠道模式下，企业要根据顾客需求的变化，适时地对渠道结构、数量进行调整。企业要像经营产品一样经营渠道，围绕顾客的需求对渠道成员进行细分分析，以市场增长率和相对市场占有率两个指标将渠道分成明星渠道。金牛渠道、瘦狗渠道、问题渠道等，有针对性地进行渠道调整。企业也可以推动渠道之间的兼并重组等活动。

设计多级渠道开发模式

针对现代多种零售业态，企业可分别设计不同开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，企业可上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市、百货以及数量众多的小店，由分销商去拓展辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

设立专业性的分销商应对不同零售形态

在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络，这是一种针对经销商、进行渠道变革的精耕细作，是“设计多级渠道开发模式”的延伸拓展。这里所说的“专业性”，实际上就是“专门”的意思，专门服务特定的零售业态，它们彼此的“势力范围”不交叉。比如找专门做食品批销的做酒类总代，找专门做IT代销的做软件总代；更进一步，就要找专门做酒批销的做啤酒或白酒总代，找专门做某一行业软件经销的做软件总代，如此将分销商进行“区隔”，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的“专业”优势，让在专一渠道网络中的优秀代理商能较快提升其销售业绩、效率，最终有利可图。

重整渠道架构扁平下移

重新考虑整体的渠道架构，简化渠道的层次架构，逐步削弱全国性分销商的“地盘”，从原来的一批、二批、三批逐渐扁平化为一批、两批，从原来省市级总代，下移为地市级不同区域多个代理，开发、扶持地级中小分销商，甚至县级分销商合作。既缩短了渠道总长度，防范过多渠道的冲突，又可减少中间的利润支出，提高代理商的利润率，增强其销售积极性。比如，明基电脑、TCL已将原来常用的“国包”代理制转为“省包”和“区包”代理制，制定了“两年三阶”的渠道计划，旨在覆盖更多的地县级城市，提高渠道的深度、广度与效率。

制定严格控制制度防范渠道冲突

企业所有的渠道系统都有被来自目标不一致、不明确的任务与权利、感觉上的差别、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道冲突的可能性。复合渠道也不例外，特别是多个渠道围绕一个顾客单位做业务，更可能引发渠道冲突，这是复合渠道对企业营销管理者提出的挑战。

目前许多企业虽然把复合渠道作为业务成功的重要因素和进一步改革的方向，但也应意识到复合渠道管理面临的问题与挑战。因此企业要与所有渠道成员共同制定统一目标，通过统一的游戏规则来维系网络的整体运转，依据目标的重要性排序，作为协调渠道冲突的准则，同时要加强成员间的相互沟通，及时协调渠道冲突。这主要表现在通过制定行之有效。规范合理的渠道激励政策，吸引和稳固现有优秀批发商，同时制定严格的渠道控制制度，对原有渠道紊乱、冲货、低价冲击的经销商给予严惩，甚至淘汰。通过以上政策，制度，使现有区域代理商相互之间产生良性竞争，刺激竞争，淘汰更新，提升销量。