文化是集团化学校治理的原力

杨志成

一所学校为什么优秀？也许是因为办学成绩、学生发展的卓越表现而产生的良好社会影响等，但在办学成绩和学生发展背后，是什么力量成就了这种优秀的教育效果呢？最近两年，一些优秀的学校为了帮助政府和社会实现义务教育的均衡发展，让更多的孩子享受优质的教育，成立了集团化学校。那么，这些优秀的学校又如何实现集团内所有学校的优质发展呢？这些问题正是当前教育实践者所关注的难点问题。为此，我们走进北京第二实验小学，与李烈校长进行了深度的交流，当一个下午的聆听即将结束的时候，我头脑中已经有了答案和概念。这就是，李烈校长是用文化的力量治理一所学校和一个教育集团，而这种力量在这所学校已经成为一种巨大的教育治理的原力，渗透于每一个角落、每一名教师、学生家长和学生当中。这种文化的原力正成为实验二小教育集团的强大力量，迅速影响到集团中每一所学校，让每所学校在传承实验二小文化原力的基因中走向优秀。

文化原力的提出

原力是一种原始的力量，原本的力量，潜在的力量。文化原力是任何组织和个人与生俱来的基于组织和个人文化本源的一种力量。文化是管理的原力（meta-power），文化管理是管理的原始状态，也是最高状态，从老子的无为而治，到现代的学习型组织，都在努力调动和控制组织的文化，经营组织的文化原力，以达到最理想的治理效果。我们可以借鉴数学中的数轴原理构建一条文化原力轴。文化原力在这条轴上从负无穷大到正无穷大，都会对组织的运行发展产生作用。负轴方向的原力产生负的组织效能，使组织走向衰败灭亡。正轴方向的原力对组织产生正的组织效能，使组织运行走向高效强大。轴的原点原力为零，也就是组织文化对组织运行的效能为零，没有产生组织发展力。

虽然文化的原力一直在组织运行中存在，但文化在组织管理中的原力效能被管理学者和文化学者真正认识却是近20年来的事情。哈佛大学教授戴维·兰德斯在《文化至关重要：价值观如何引导人类进步》一书中提出：“如果我们从经济中弄懂了什么，那就是几乎一切差异的根源都在于文化。”美国文化学家H·沙因在《组织文化与领导》一书中指出：“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化理论区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”基于对文化原力的认识，他提出了文化管理的理论。文化管理是指运用文化特点和规律于组织管理过程，以提高组织成员的人文修养和自我管理素质为基本途径，以培养核心价值体系为手段的管理思想和管理方式。文化管理摒弃传统管理中单纯以人的生物特征和物理特征为假设前提的制度化、物质化为主导的管理，主张开启人的文化智慧，以文化为主导，实施积极的人性化管理。以文化为管理主导要素，以文化为管理基本方式，从物本转向人本。

学校治理中的文化原力

学校作为文化组织，与生俱来拥有着文化的原力。学校治理理论中有各种理论体系。而这些理论能否真正奏效，关键看多大程度地调动了文化原力，构建了怎样的文化原力系统。实验二小的文化原力始于“双主体育人”办学思想。该思想确定了学校教育活动实施者的主体为教师，学校学习活动主体为学生，两者同等重要。强调“教师”“学生”这对主体在互育、自育中，共同成长为教育过程中的发展主体，相互促进、共同发展。基于这种理念，实验二小提出了“以爱育爱、以学论教、以参与求体验、以创新求发展”四条教育实施的基本路径，对“学生”主体提出了“全人”发展的教育目标。

实验二小的文化原力成于“以爱育爱”教育价值选择。爱，不仅是教育手段，更是教育目标。这是对北京第二实验小学之前历任校长倡导的“爱的教育”思想内涵的延伸和拓展。以“教师”的爱育出“学生”的爱，这是“双主体育人”教育实践的主旋律。教师要有爱的情感、爱的行为、爱的能力和爱的智慧，并且培育学生体验爱、理解爱、付出爱的能力。爱成为学校教育的唯一重要的价值取向，这种价值选择使人也成为了学校文化原力的动力基础。

实验二小的文化原力行于“以学论教”教育行为准则。学校形成了以“学生”发展需求，思“教师”教学目标；以“学生”发展基础，定“教师”教的起点；以“学生”发展的结果，评“教师”教的效果等一系列教育行为准则。这些准则确保了学校的办学质量。

实验二小的文化原力建于“以参与求体验”的课程文化。学校基于对小学生思维发展和行为特征的分析，提出了“参与、体验”的课程文化和课堂文化，要求“教师”在教育实践中做好两次转换：第一次是将科学概念或核心知识，设计成有趣、有价值的参与式体验活动；第二次是将学生在活动参与中获得的体验，以个人化经验或前科学概念为主，对接深化为科学概念或核心知识。两次转化完成了一个有效的学习过程，成为“双主体育人”教育实践的核心特征。

实验二小的文化原力推动了“以创新求发展”的教师文化。創新是可持续发展的重要要求，也是不竭生命力的重要体现。“学生”创新，需要“教师”的支持与协助，需要“教师”的垂范与引领，所以教师创新是关键。学校提出了教师创新要有“归零的心态、研究的常态、改变的姿态、智慧的生命状态”的“四态”导向，为教师发展奠定了文化原力。

实验二小的文化原力也体现在“全人”发展的教育目标上。学校清晰地提出了具有本校文化原力的“全人“教育目标体系。学校把“学生”智力因素的培养和非智力因素的培养，分别聚焦为“思维品质”和“德行品质”的培养，并借助汉字“人”一撇一捺的结构来寓意这两大学生发展的目标，两者相辅相成、互相支撑，共同书写出一个大写的“人”。

实验二小的这种文化原力，为学校的发展奠定了坚实的动力基础，形成了学校系统的办学体系和办学特色，涌现出一批像李烈校长一样的优秀教育工作者，也培养了一批又一批优秀的学子，得到了家长认同、社会认可、政府认准，成为全国著名的教育品牌。

集团化学校治理需要文化原力

集团化学校是指通过优质名校或其他优质教育资源（如大学或教研机构）输出优质教育管理、品牌、师资、课程、文化等方式，辐射带动一所或多所普通中小学，提升办学品质和影响力，形成具有共同品牌标志和治理关系的教育组织联合体。中小学集团化学校具有目标一致性、共同品牌标识、大规模教育组织、管理规则共识、资源流动等主要特征。集团化学校治理的最大难题就是如何将优质教育资源母体的办学质量真正复制到新的子体学校内，实现优质教育资源的扩增，避免优质教育资源的稀释，甚至造成优质教育资源的减损。通过对实验二小教育集团的运行研究，我们发现实现集团化学校各加盟子体学校迅速提升的关键是充分发挥了母体学校优秀的教育文化原力作用，从而使集团内学校形成具有共同文化原力的教育组织。

实验二小将优秀的教育文化体系辐射到所有集团成员学校。实验二小高度重视学校文化体系建设，形成了优秀的学校文化体系，这种体系也是学校治理的最大的文化原力。学校系统完善了办学思想、育人目标及办学特色、育人特色，形成了覆盖教师、党员、学生、家长等四类人的人本文化，涵盖课堂、课程、管理、制度四件事的行为文化，以及校园九大特色文化。这些优秀的学校文化体系，通过集团的方式辐射到所有集团成员学校，为其注入了优秀的文化原力基因。

实验二小通过案例研究式的行政会将学校文化原力辐射渗透到每所集团成员学校的干部和教师之中。实验二小以文化建设为根本，倡导“时时处处皆案例、人人事事均学习”的学习型组织建设和“1-3-5-7-N”的全面扁平化管理，逐步形成“法治+元治+自治=善治”的治理结构变革。学校的行政会成为学校文化原力的传导中心和载体。行政会所研究的都是一个个案例，而解决这些案例问题的过程，就是文化原力释放的过程，这一过程通过会议模式传递到所有集团学校干部思想中，于是集团内所有干部就不知不觉地认同并融入了这种文化氛围，具有了实验二小的文化原力，每所学校都开始像实验二小一样走向精彩，走向成功。

在与北京实验二小李烈校长的交流中，我们了解到学校有一个“无穷大∞教师成长模型”。我想这应该就是这所学校的文化原力所在，也是文化原力的运行模型。现在，在实验二小集团治理中，我们感受到了原力释放的效果。

编辑 王雪莉