目标管理下的高校教师绩效考核问题探究

陈会萍

（南通大学 社会资源处，江苏 南通226001）

教师是高等教育教学团队的核心，能影响学校教学质量。做好教师师资团队建设，必须将绩效考核工作有效落实，从而提升学校竞争力与影响力。为更好地落实高校管理目标，优化绩效考核极为关键。目标管理这一概念传入我国后最直接的表现是各类组织与单位经过管理改革与创新之后应用的有效措施方法。按照高校管理工作要求，国家事业单位人员工资改革将薪级工资与绩效工资列入工资总收入之中，也就有了如今的教师绩效考核，高校管理制度只有不断完善与改进，才能更好地顺应社会发展需要，对此本文将结合实践开展分析探讨。

一、目标管理与绩效考核概述

目标管理以基础工作为导向，把以人为本作为管理理念，确定最终的考核成果，使相应的组织或个人，获得最有效的现代科学管理方法。具体的表现是从人力资源管理开始，完成组织工作的目标分解与优化，实现工作模式的细化分类与改进，确定最终的工作任务以及学习计划之后，定期进行成果考核。在过程中的管理工作，会围绕总体目标进行，展现相关工作的完成度，分析具体的工作成效［1］。人力资源管理工作，在实践阶段的主要任务，要根据目标要求，建立科学、完善的考核标准，做好考核评估管理，给各部门或个人提供维护自身利益的机会，通过有效地组织与引导，最终实现可持续发展的目标。最终设定的目标是否有效，会直接影响绩效考核的成果。

绩效考核最终目的是为了实现组织既定的任务，利用有效的考核标准或指标条件，结合科学管理要求，帮助各级管理部门根据工作成绩实现价值判断。在一定的时间之内，对个人任务目标完成情况进行考核，根据最终的考核结果，实施评价以及奖惩措施。记录最终的考核结果，并与人力资源管理部门对接，最终成为影响员工职业发展的基础条件。绩效考核更多的是对上一个环节的目标管理任务的考核，也是新阶段实施目标管理计划的前提条件。实现绩效考核目标之前，要保障最终考核方式、方法的有效性，确保此次考核能够对下一个阶段的管理工作产生积极作用。

二、高校教师管理阶段，制定目标管理的基本流程

1.确定目标。目标制定要围绕三方面进行，首先是认清学校管理的总目标；其次是管理层目标、教师管理目标；确定基础管理目标后，对没能达到目标管理标准的因素，需要从财力、物力等因素进行控制。

2.实现目标分解。高校管理阶段要建立目标管理网络，完善构建目标网络体系。纵向目标体系整合利用，是在管理过程中，应用层级管理制度的下级要服从上级，目标制定也是从上到下的，任何一级的管理工作，都是为更好地促成上一级的管理目标［2］。不同层级在对各自目标进行分解的过程中，可以通过相互协商、有效沟通、意见统合的方式，加强不同层级的工作联动性。

所谓目标横向管理，则是对目标体系的整合。正式落实管理目标的过程中，会面临诸多的困难和问题，因此要在实践阶段充分展现团队精神。高校教师、管理部门成员，经过相互协调、相互帮助，用自己的行动完成沟通交流目标。

3.落实目标。经过目标分解之后，为保障各个阶段的目标能付诸行动，需要对相关工作完成情况深入分析，在完成目标的过程中，对遇到的困难和问题以及是否存在偏差问题进行检查与分析。

4.结果处理。检查目标完成情况，应用有效的奖惩措施，根据前一段时间的目标完成情况，进行有效的考核与分析，最终将目标实施情况与个人考核有效联系，完成最终结果的定性、定量处理。对目标完成结果进行处理时，常常会面临一些现实问题，有些问题可以直接处理，但有很大一部分情况无法有效控制与预测。因此在考核管理的过程中，要分析这类特殊问题的处理方法，及时调整之前所制定的标准。

三、目标管理之下高校教师绩效考核存在的问题

1.指标体系建设问题。高校在管理与指导的过程中，以往绩效考核指标设置会应用量化管理的模式，但是在量化指标设计的过程中，忽略了对各项工作科学性、合理性的要求，导致考核指标体系从以往的定性考核为主，逐步发展成定量考核的方式。教师在实践阶段，对个人的创造性思维应用有高标准的要求，所以用数字进行评定的难度不断加大。若量化指标设计以及应用阶段存在问题，就会导致考核的导向性不足，重视科研而忽略教学管理，甚至在教师群体之中存在学术研究的态度问题，就会导致教师的自主性、创造性不足［3］。量化指标设计水平，目前处于初级发展状态，不能体现各类工作岗位之间的职责以及从业者的基本素养、个人能力等，不能客观反映教师的教学实力。

2.考核激励建设问题。按照目标管理的要求，关注其发展特点以及实践要求，成功应用于组织管理实践中。高校在运营管理阶段，在工资构成中，岗位设置了相关的薪资工资以及绩效工资，但是最终考核机制的完善性不足，呈现出一种较为稳定的工资收入分配制度。这种情形之下，应用目标管理法，并不能给教师提供实质性的奖励，影响了最终的考核管理成效。

3.考核标准设定问题。考核标准应用的最终目的是衡量教师的表现，判断教师最终的工作业绩。现如今高校的管理工作，按照人事部对事业单位的岗位要求，制定了详细的计划。区分事业单位的管理岗位、技术岗位、工勤技能岗位三大类别，即岗位管理替换身份管理，不同岗位工作分工明确。但目前在高校老师考核管理过程中，仍然存在不能有效测量的现象，高校管理者缺乏对绩效管理的系统性研究，多数岗位分析工作还未能形成科学、有效的绩效考核标准。

4.考核周期设置问题。绩效考核最终能实现结果的考核，确定中长期发展目标之后，还可以分解成各种阶段性目标。对阶段性的工作效果进行评价与分析，最终完成检验、矫正、督促的目标，有利于改进与完善工作方式。但是高校在绩效考核过程中，存在考核周期设置不够合理的现象。分析目标管理的有效性要求，确定不同属性的绩效考核标准，最终考核的周期也有较大差异。性质稳定的指标，考核周期也相对较长，如果指标的稳定性不足，最终的考核周期则相对较短。

四、目标管理之下高校教师绩效考核管理的措施

1.转变绩效管理思想。在前期高校要做好教育管理工作，注重高校管理氛围的构建，在学校领导层、管理层指导的过程中，应运用可靠的管理思想。高校要结合学术研讨工作要求，积极与其他高校进行学术交流，让高校教师有更多的学习机会，使绩效管理思想得以调整。高校各个部门间也需要加强宣传指导，积极与教师进行沟通交流，让教师深入了解绩效管理理念，构建良好的教师工作团队，以保障绩效管理成效。

2.绩效目标设定。教师与各个部门的管理者应及时沟通交流，就教师在实践阶段面临的问题，探讨有效的解决方法，在后期绩效目标实施过程中，不同职务的教师有绩效评估指标等级表，教师应明确最终落实的目标，使学校管理任务更加清晰，以便教师能及时调整工作态度，确定自己的职业发展规划［4］。

3.优化教师考核运营机制。在教师绩效考核管理阶段，课堂教学工作一直以来是重点与难点，学校在此阶段要制定统一的工作量计算方法，在学期结束之后，教师设定计算方法，计算出最终的工作量，经过审定之后由教务处核定［5］。系部教务工作考核的主要内容是教学效果，所涵盖的范围较广，考核学生对教师的评价、给教师彼此互评的机会、提供相应的教学资料、传达上级领导的意见，都需要根据产业实际情况进行。此外，还应在学期结束之后进行考核管理，一方面在上课之前可以展开抽查，视为工作中的一部分。对教学过程深入研究分析，应用系列化的改革措施，通过向系部提供相关资料，建立最终的考核运营机制。学校要制定统一量化的标准，对科研成果进行调整，教师自主提供有效资料，系部再根据学校规定，统一考核细则，使各项工作按照正常计划进行。

考核运营机制建立完善，能给教师管理工作提供相应的支持，帮助教师排忧解难。提升学校的科研管理水平，利于提升学校的知名度与影响力，因此要结合学校实际情况，分析有效的管理策略。

4.构建反馈机制。对教师进行考核管理的过程中，在不同层级的教师考核结束之后，建立专项考核小组，对最终考核的结果展开研究分析，经过沟通交流之后，组织的任务目标也会更加清晰。经过有效的沟通交流，教师能充分了解组织目标，认识到自身的工作状态能否适应当前的管理工作要求，以及日后的职业生涯发展，能否确立更长远的计划。将绩效考核与教师进修、薪酬管理等工作有效联系起来，教师必然能顺应制度发展需要，在自己的岗位工作中充分发挥专业实力，获得相应的奖励条件。