学校中层管理者的角色错位

包春华

中层管理者在学校运营过程中，始终处在“兵头将尾”的位置。除了要履行上传下达的管理职能外，中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。

中层管理者大多数是来源于基层普通教师，这些教师往往是由于在工作中教学业务娴熟、技能超群、表现出色而由教学业务骨干教师提拔起来。加之这些教学业务骨干教师在学校工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了学校内最合适的中层管理者人选。但由于教学业务骨干教师与学校管理者所扮演的角色及其规范就不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，或者是管理角色的错位，从而在学校战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者与原标准偏离的现象。

“向下”错位

许多中层管理者常把自己仍然当成是教学骨干教师，忘了自己的最大职责是在于率领整个部门的人去完成工作。他们以教师的眼光看待问题，却常常对管理十分淡漠。许多中层管理者为了取得教师的拥戴和支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的时候，这些中层管理者马上就站出来，打抱不平。或表示同情，或以某种方式沉默，他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长，甚至说与教师的想法一样。然后与教师一起议论“校政”，指点“江山”，给教师造成的印象是：学校里中层都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源就在校长。其实，教师有话愿意同中层管理者讲，并不是因为中层管理者能代表他们，而是中层管理者被任命在这个职位上，换成其他的中层管理者，教师也会抱怨。实际教师在向中层管理者抱怨的时候，教师本人是在向学校抱怨，而不是在向中层管理者这个人抱怨。中层管理者处在这个职位上，正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，也不要急于和教师对抱怨的事情“划清界限”，而是要采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来，然后再向教师作出正确解释和说明。在这种场合下，中层管理者的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意见，而不是同情者。

“向上”错位

应该说，中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比校长更大的信息量和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是义不容辞的责任。但是，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，感觉到校长的“昏庸”，甚至认为校长不对就不执行、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。其实，由于中层管理者与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校形象比喻成一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑远景、策划战略；中层则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指命和完成操作，指挥四肢即教师，有目的地选择执行途径、优化工作流程，将校长意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸簿”。ABB公司董事长巴巴维克说：任何组织的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行，没有执行，一切等于0。“没有执行力就没有竞争力”。中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的最大瓶颈。

“垄断”错位

有些中层管理者当被任命分管学校某个部门或者年级的时候，往往把这一亩三分地看成是自己的了。这样的人往往是学校的元老级中层管理者，由于长期从事分管学校某个部门或者年级，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一个人负责，任何人包括校长都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。有时，这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱工作做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身要多得多。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，校长应该警惕中层管理者职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流畅的工作的流程和舒心的工作氛围。

“官僚”错位

有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响，当被学校任命分管某个部门或者年级之后，以为自己是“官”了，于是玩弄权术，刚愎自用，自以为是。这些中层管理者经常按“官场”上的一些思维来对待校长、同事和教师。常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀……按“官场”上的一些逻辑来当中层管理者。十分看重自己的位子和自己在学校的排名，对排名比自己低的人应当按什么礼数接待，对排名比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么排名对待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，应该享受什么工资、什么待遇，一点也不能马虎。其实，学校不是“官场”，学校的校长、同事与教师都是中层管理者的绩效伙伴。这就意味着：中层管理者与校长、同事与教师是绩效共同体，中层管理者的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于中层管理者。既然是伙伴，就是一种平等的、协商、合作的关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到学校。

“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。”要想成为一个成功的学校中层管理者，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变，唯有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。所以校长应该帮助中层管理者，强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，从根本上解决思想道路障碍问题，提高学校执行力。