增长管理视角下的中小企业精益成本管理

刘广玉

库柏（宁波）电气有限公司 315336

增长管理视角下的中小企业精益成本管理

刘广玉

库柏（宁波）电气有限公司 315336

传统的成本管理的弊端有：片面追求规模化生产以获取规模效益，从而导致存货居高不下；不懂得利用上下游价值链来降低成本。使得中小企业难以大幅降低成本以获取生存机会并得以发展。中小企业应以实现可持续发展为目的，通过精益成本管理来降低成本。

增长管理；中小企业；精益成本管理

在持续多年的经济繁荣后，持续多年的经济低迷横扫了全球，至今仍未见底。我国有大量的中小企业在此轮危机中陆续倒闭，未倒闭的企业，业务也都有不同程度的缩水。在这样的大环境中，中小企业如何能安然度过寒冬呢？本文试图帮助中小企业从增长的、战略的角度去深入强化成本管理，增强生存能力。

增长是一把双刃剑， 它为企业和股东创造财富和价值，也不断的消耗企业有限的资源。希金斯认为，可持续增长是在不耗尽企业财务资源的情况下企业的最大增长率。如果企业的实际增长速度长期持续超过其潜在的可持续增长率，将导致财务资源紧张，进而会使企业陷入财务危机；反之，会导致企业财务资源的浪费，使企业错失发展的机会，当其实际增长率长期低于可持续增长率时，企业要通过内涵或外延的增长方式来解决。

中小企业应该按照其自身的客观条件可持续的增长。由于中小企业资源稀缺，抗风险能力弱，因此，可持持续增长是使企业增长与企业财务资源相协调的平衡的增长方式，更应当是中小企业追求的目标。

希金斯的可持续增长模型为：

可持续增长率=PRAT

=销售净利率×收益留存率×总资产周转率×资产权益比例

RT反映公司的财务政策，而资产收益率ROA描述公司的经营业绩，它可被表述为公司的销售利润率P与其资产周转率A的乘积。就是说企业可以通过调整其财务政策或改善经营业绩来达到可持续增长。

企业在一定时期的财务政策相对稳定，因此其可持续增长率由资产收益率来决定，当下企业的销售业绩都有一定的下滑，而资产规模短期内并不会有太大变化，那么企业通过提高资产周转率来达到可持续增长率的路径也是行不通的。但是从另一个角度看，因为销售净利率=（1-销售成本率），可持续增长率同样可以表述为：（1-C）PRT， C为销售成本率。那么企业仍然可以在销售难以提振的情况下通过降低成本来提高利润率，确保达到可持续增长。

中小企业是否能够在传统的成本管理模式下，大幅降低成本并得以确保可持续增长呢？传统的成本管理虽然也是追求成本降低和增加利润，但是传统成本管理的是：售价-成本=利润，成本决定售价，企业通过高于成本的定价来获取利润，成本的多少决定了价格的高低，客户不得不接受企业生产中的浪费导致的成本增加，这只有在产品供不应求的情况下才能实现。中小企业传统的成本管理还具有以下这些特征，使得它们难以通过大幅降低成本达到渴求的可持续增长。

（一）仅仅注重短期利益

企业往往热衷于追逐短期收益的最大化，仅仅考虑成本对当期的收益的影响。这种做法抓住了细致末节，没有找到有效降低成本的源头。随着国内外市场一体化的发展，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。

（二）片面追求规模化生产

受到传统成本管理学说的影响，中小企业往往不顾自身规模的限制，盲目追求规模经济。认为扩大生产规模、提高产量就可以达到规模经济。规模效益的取得不仅仅是生产规模扩大就能取得的，企业对产业上下游的整合能力、企业的技术能力、创新能力等等因素综合起来决定了它是否能取得并长期享有规模效益的益处。并且，世界加工制造业正处于从大规模生产和大批量生产方式向多品种小批量生产方式甚至向大规模定制生产方式转变的重大结构调整阶段。大规模生产模式下的管理思想和生产手段己不能满足未来发展的要求。

（三）缺少价值链分析，过多注重生产环节成本降低

一直以来很多中小企业，忽视对前端销售、产品开发、原材料的采购和后端售后服务等过程发生的成本费用的控制。随着市场从卖方市场向买方市场的转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。企业如果再单纯地以降低产品生产环节成本作为企业成本管理的全部内容，也就无法适应现代成本管理的需要。只有通过分析上下游企业与本企业价值链，与上下游企业共同降低成本，才能提高这些企业的整体竞争优势。

精益成本管理与前者不同，它是：成本=售价-利润，售价决定成本。实现精益成本管理，是企业在市场环境不佳的前提下，达到可持续增长的最佳路径。

精益成本管理发源于精益生产（Lean Production），精益成本管理以客户价值增值为导向，把精益管理思想运用于成本管理，其精髓就在于追求最小供应链成本，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，从而达到降低成本、提高效率的目的；最大限度地满足顾客特殊化、个性化的需求，使企业在激烈的竞争中处于有利地位。它在以下几个点不同于传统的成本管理：

（一）精益成本管理以最优化的拉动式的生产流程，保证价值流动过程的顺畅，避免由于这个过程的中断和反复而造成的浪费，尽可能为客户创造更多的价值的，企业因此从中来获取更多利润。它要求对流程及流程中的浪费进行控制。而传统的成本管理认为利润来自于对资源的充分利用，直接人工成本是最重要的产品转换成本（Conversion Cost），它通过生产过程中的详细数据进行跟踪并据以调整实际运作来实现成本控制。

（二）精益成本管理在绩效考核上重点考查生产周期的长短变化、产品质量的一次通过率（返修、废品是应该消除的浪费）、存货周转率、向客户送货的时间长短等，价值流分析是工作的重心。传统成本管理主要考查劳动生产效率、机器设备的利用率、实际成本与标准成本的差异、直接人工占销售额的比例、预算的实现程度等。精益成本管理的优势是明显的，它避免了过多地注重生产环节的成本降低，而忽视了整个产业链上存在的浪费。

（三）精益成本管理下，按照多批次、小金额进行采购，通过加速价值流动，以最快的速度向客户交货，避免堆积过多的原材料、在产品。存货周转率的提高可以使中小企业以较小的资源占有，实现更高的销售目标、避免经营风险。正如前述，传统的成本管理鼓励企业片面的扩大生产规模，而材料成本往往占中小制造型企业产品成本的70％左右，必然会导致财务资源在备料等环节大量被占用。显而易见，精益成本管理，更有力于中小企业提高风险防范能力、以较小的代价达到可持续发展。

中小企业在如今全球一体化的大背景下，不能再着眼于追求短期收益的最大化，应将目标定位为长期生存、持续发展；应从传统的“为企业创造利润”朝“为客户创造价值”的目标观转变。现代企业的竞争不再只是产品/服务的竞争，已经扩展到整个供应链之间的较量。整个供应链各环节的资源的高效、合理的利用，能使企业更具有竞争优势，能够以更大幅度的成本优势实现可持续发展。

［1］罗伯特·希金斯.财务管理分析（第六版）（沈艺峰 译）［M］.北京：北京大学出版社，2003：83-99.

［2］Ronald H.Ballou.企业物流管理-供应链的规划、组织和控制（第二版）（王晓东 胡瑞娟 等译）［M］.北京：机械工业出版社，2006：14-15

［3］Brian Maskell， Bruce Baggaley。Practical Lean Accounting：A Proven System For Measuring and Managing the Lean enterprise［M］.New York Productivity Press，2004：

［4］周君.我国中小企业成本控制现状及其治理［J］.科技资讯，2007，4：165.

［5］胡元木.精益生产方式与成本控制［J］.山东经济，2004，11：95-97.

［6］吴泷.精益成本管理模式及其启示［J］.西北农林科技大学学报（社会科学版），2004，7：81-85.

［7］姚红.我国中小企业成本管理现状思考［J］.财会通讯，2008，2：97.