牢固树立争创一流的观念，推动基层对标一流建设

黄宏海

德兴铜矿泗洲选矿厂 江西德兴 334224

牢固树立争创一流的观念，推动基层对标一流建设

黄宏海

德兴铜矿泗洲选矿厂 江西德兴 334224

牢固树立争创一流的观念，推动基层对标一流建设，关键在于广大干群思想上、业务技能、基础建设等方面的吸收消化。那么，我们在工作中，如何搞好消化吸收，就像一个人新陈代谢一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。如何对标、怎样保持对标成果，都是值得深思的问题，我认为当前推动基层对标一流建设工作，必须把工作的重点放在各个岗位中消化吸收上，大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中跨越赶超，才有可能让对标管理富有新的活力，百年老店没几个，只有长江后浪推前浪。

一、什么问题阻碍了我们对标一流工作

所谓对标一流管理，就是对照一流标准，寻找自身差距，促进工作进步，向一流靠拢。江铜对标一流的工作目标是：主要技术指标同比达到国际一流水平，经济效益持续提升，综合实力不断增强；安全环保、节能减排、资源综合利用、信息化管理具备国际先进水平；与世界同类先进矿山同步发展，具备一流铜矿山的技术优势。尽管江铜已经是500强企业，但我们在很多经济指标和技术指标与世界一流还存在一些差距。笔者认为主要有以下问题影响了我们对标一流的工作：1.相当一部分管理者对对标一流对企业的发展认识不到位，或重视不够，还有一部分领导更注重自己在任期间的短期目标（眼前目标），而缺少长远目标；2.部分员工觉得对标一流和职工的切身利益没有关联，追求对标一流动力不足，集中体现在为什么职工学技术的欲望不强因为我们在工作上能体现能者多劳，而不是能者多得上；3.有些单位也没有把计划指标纳入经济责任制管理目标，有些责任指标难于实现，更别说历史最好水平与工作的经济收入有什么利害关系了，完成指标就是个别领导的事情；4.实现一流目标很多管理软件和硬件没有及时跟进。比如软件有我们的管理体制和制度，考核办法，收入分配制度，人才的使用和培养等，硬件有主要设备的装备水平包括自动化装配水平；5.各种管理目标的实现或考核存在吃大锅饭现象，也就是目前的绩效考评办法牵涉的条款太多，实际可操作的太少，缺少实用性。.客观上就缺少了调动职工创造一流工作的积极性；6.还有一些工作存在短板，客观上在推进一流管理做的不够的地方，比如从公司到矿里，非常重视班组自主管理和合理化建议活动，奖励的也很到位，领导和职工积极性也很高。但是存在重评比，轻视总结和推广工作，一些在单位非常好的技术改造，好的管理办法不能及时推广运用，比如2012.12.14有 徐小贤、汪国生成功完成的一种移动卸料小车漏斗满矿检测装置，可以在全矿有移动卸料小车的生产工段推广使用，却被冰封了。十五年前的大山原矿工段在操作工推行巡视检查考核管理制度，基本杜绝了操作责任事故和突发事故的发生，和世界一流矿山操作人员管理也是接轨的。却没有得到认可，更别说推广了，也有一些单位想学，也学得四不像。

二、统一思想、提高认识，坚定不移地推进对标一流、跨越赶超为目标

作为老厂的泗州选矿厂别说和世界一流对比，就是和本矿的大山选矿厂相比就存在先天不足，老设备改造的选矿厂存在许多设计不合理的地方，生产装备，自动化保护，设备维修工具，维修方法和技术标准，维修保养设备方法的运用，上级部门设备改造资金的投入等不利条件。泗州选矿厂并没有“等、靠、要”，而是主动出击对标一流管理，就是牢固树立争创一流的观念，研究和探讨泗州选矿厂改革、发展、稳定工作中出现的热点和难点问题，引导员工解放思想、转变观念，增强对标的紧迫感、责任感和危机感，为顺利完成生产经营任务跨越赶超为目标，实践证明泗州选矿厂球磨运转率等很多生产指标和管理指标都创造历史最好水平，特别是碎一工段的HP800圆锥新装备的成功引进，可以说是江铜成功引进新装备的范例，也体现了泗州选矿厂很高的生产操作管理和设备维修管理水平，全国有色钳工比武亚军徐乃钰，圆锥工比武状元冯建平，电工比武状元祝炳春就是典型例子。

【案例】在碎一工段HP800中碎圆锥，日常在实际操作过程中、设备点检、维护时时常出现操作与判断的误区，衬板裂、动锥平行带磨损分矿不均匀、释放缸氮气压力少于1500PS，导致圆锥环跳现象的发生，严重制约圆锥正常运行，影响生产台效。对标过程中【存在的问题】对9个释放缸氮气压力一个月进行每个手动测试，劳动强度大，工作效率低；动锥平行带磨损运行中操作人员目视难以观察；矿性变化给矿调整频率难以调节矿量的大小。通过对标找出自身操作与设备维护中的不足和差距，对照维护与操作中动作标准，“洋设备”的基本技术参数，确定有效的改进措施，进行不断的理论知识学习借鉴两台细碎圆锥的操作方式，最终接近或超越先进操作的良性循环的过程。

因此，班组操作人员实行【对策】对HP800圆锥每月二种标定法的建议获采纳并实行，即：每月第一.第三周采用“衬板接触法”标定，每月的第二第四周实行“铅块读入法”标定。要求在清腔方面，将九个锁紧缸同时水平顶起调整环，在复位时先不补压，而是要利用调整环自身的重量下坠复位，然后再补压。既保证了动锥、定锥的复位水平受力均匀，又确保了下一次标定时工艺参数的零误差，同时也避免机架座垫的磨损、破裂和产生环跳频繁现象的发生，从而保证了生产正常有序。

学习是创新的基础，创新是学习的升华，所以“学习能力决定企业成长能力”。职工如今人浮于事的现象没有了，取而代之的是组员工作热情高涨，班组职工的交流与学习氛围也活跃起来。圆锥工王来喜操作技术好，老师傅们也会向他求教，老师傅们实践经验丰富，组员也时常讨教学习，优化后的操作法，碎矿产品粒度P80为8.3mm降为8.19mm创历史新高，为磨矿生产创造了有利条件。工段开展以“对标一流、跨越赶超“为目标，职工的比、学、赶、超，蔚然成风。如何看好机台，就得注重掌握业务技术，查找差距和薄弱环节，制定赶超措施、时间表，并把目标任务分解落实到各个环节、各个岗位和每名职工中去。打破以往职工在操作技术上“过得去”，台效“差不多”就行的想法，如今职工以HP800圆锥机台为示范也形成了争相效仿的机台。

先进操作工艺，优质的工序指标，凝结着广大职工群众的汗水和辛劳，不断改进操作方法和优化工艺，更好的解决实际问题和生产发展过程中的新问题，破解了制约生产发展的新难题。【案例】生产班操作人员对本工种操作程序外，同样还要了解和掌握其它工种操作程序，圆锥工除熟练HP800圆锥工作性能、操作程序、一般故障处理等操作技能外；还要掌握皮带运输机皮带跑边、支架的调整，运行中发生故障后的判断和处理。【存在问题】不懂得对标管理的意义和作用，没有找到正确的学习途径。【对策】是使对标管理中引领组员学习技术的正能量，越来越多的组员成为一专多能的复合型人才。现在班组组员基本上都能熟练把握两个以上的岗位知识技能，独立操作和处理问题，打破以往班组操作“各自为政、相对保守”的状况，有效地提高了班组工作质量和工作效率，有效推动了企业基层对标一流建设的希望。

三、以班组为切入点，以点带面，同步全面提升基层标准化管理

班组是企业构成的最小单位，因为直接负责当前企业下达的终端项目任务，所以也是整个企业机体中最活跃的细胞。假如每一个班组都能够发挥最大能量，整个企业的发展也将不可限量。因此，钳工一组认真领会班组建设对标管理工作的精神，倡导“人人都是管理者，人人都是负责人”的管理模式，使每个班组职工都明确自己的责任，知道自己该按什么要求？去做什么工作？并最终达到什么样的目标？以抓好“管理”为突破口，兼顾“学习”、“创新”、“安全”、“和谐”。充分调动班组职工参与班组建设的积极性，使每个职工在班组对标建设中的各个领域都能各施所长、各尽其能，从而提升了班组凝聚力，使班组管理有了新的飞跃。2014年1名组员获得“中国有色集团杯”技术能手称号；1名组员获得2014年矿劳动模范称号，1名管理人员获得矿模范党员的称号；同时这个班组连续三个年度被江西铜业股份公司授予先进班组、工人先锋号AAA级学习型班组；中华全国总工会授予模范职工小家等响当当的荣誉称号。班组结合自身特点，制定具有本班组安全管理措施，对生产现场存在的安全隐患采取“对症下药、各个击破”的原则，通过提高检修工艺水平、开展自主管理创新的课题，从而把设备检修缺陷发生率降到最低，将班组设备安全管理提高到新水平。打造成了一流标杆的班组，就要管理创新，技术创新。【案例】以往该段更换链板支重轮时，首先要铺设木板平台，5个人合力从链板底座取出与安装，存在诸多的安全隐患，一个班次检修只能更换10余支重轮，维修工作效率难以满足检修量的需求。对标过程中【存在的问题】作业时稍不小心支重轮就会碰压到维修人员的手指，甚至滑落到槽型板内。给安全检修带来不利因素。为改变这种传统落后的更换链板支重轮方法，钳工一组组长郑钢在实践中摸索出了一个【对策】既：利用杠杆原理，在L字型底部采用两个皮带托轮制作成驱动轮、L字型支架上方焊置吊环，机械抓手悬挂在支架上，支点上下自由调整。实践证明，现在在工段两台铁板维修工作就比以前做的更好，以前更换时要全班人员轮流上，现在有了杠杆抓手，3个人用3个小时，就完成以前要全班人一个上午才能干完的工作量，即安全、省时又省力。老钳工石家淦说起郑钢发明“⊥”型杠杆抓手深有感触。2014年的统计，钳工一组接待了10余个兄弟单位，200多人次的学习型班组创建学习交流。说起这个班组，矿属兄弟单位个个竖起“大母子”称赞。提升生产管理，广大干群的技术水平是关键。为了全面提高全员技术水平，工段在落实技能培训计划的基础上，制定了符合生产班、维修班的实际情况培训方案。针对生产系统新上设备多、新进职工多的特点，钳工一组就是坚持培训学习与检修工作紧密结合，在确保设备检修质量的前提下，提倡职工勤动手、多动脑，在实践中迅速提升自己的业务技能。并在技能培训工作坚持“三个一”，即每班讲一个检修小知识、每周进行一次现场教学培训、每月进行一次技术讲课，确保职工业务能力时时有进步，天天有提高。同时采取师傅带徒弟的培训方法，把班组人员新老合理搭配，签定一对一师徒合同，同时制定学习奖励机制，对带得最好的师傅、进步最大的徒弟进行奖励；充分发挥技术业务熟练职工的特长。前不久的中班，组员祝亚军领着青工小何正在对5号皮带小车的减速箱进行“大手术”抢修。老师傅的技术娴熟，业务精湛，2个小时他们就把减速箱“大卸八块”，并找出了损坏的部件。“你拆这里，你把那个零件换下来。”最终这台运行多年的减速箱仅用4个小时的抢修就顺利完成，为生产赢得了宝贵时间，也为工段降低了生产成本。通过培训，班组整体技术水平有了长足进步，维修组的钳工无论是装置检修还是设备事故抢修，组员从不跟班组长讲条件，招之即来，不计得失，合力发挥班组建设正能量，他们以精湛的业务、立足岗位，保证了设备高效、安全运行。点检1#3#机台的2名新进的职工不到半年全部能够独立完成点检与维护任务，目前我段广大员工积极追求进步，班组对标一流、跨越赶超的工作开展起来得心应手。2014年钳工一组的《半机械化支重轮更换法》在矿、公司职工自主管理成果发布中均获一等奖，同时在矿“企业文化”案例展比中，以此为主题的案例同样也取得了一等奖，并入选“江铜创造”最具推广价值评比，郑钢《支重轮更换新法》被评为矿2014年度先进操作法，成为泗洲厂首例先进操作法。

四、好的创新是赶超一流最有效的管理办法

（一）众所周知的大山选矿厂西蒙斯圆锥以前一直是困扰大山选矿厂达产达标的关键设备，动锥主轴经常断裂，严重的影响正常的安全生产，大山选矿厂通过新技术的运用，把西蒙斯圆锥改为MP800超重型圆锥以后主轴断裂这瓶颈不攻自破，大山选矿厂碎矿系统也顺利达产达标；（二）当年的大山选矿厂原矿工段钢芯胶带每年都会撕裂几次，几乎没有人想到改造漏斗可以有效杜绝或减少钢芯胶带撕裂，当时的段长却固执的认为可以做到，于是安排钳工利用年检进行了漏斗改造，经过一年的生产，奇迹般的没有发生撕裂皮带事故后，段长被调离了，这个曾经困扰大山选矿厂原矿工段的重大难题就无声无息的解决了，你可知道，一次钢芯胶带撕裂可是损失百万哟，这是观念上的创新，没有人想到，想到做起来并不难；（三）管理理念的更新，我们很多管理者把基层管理简单的当劳动纪律管理，认为就是人的管理，其实管理除人的管理外，还有安全管理，设备管理，制度管理，体制管理等等，举例说明一下：我们很多碎矿工段以前在单筛矿仓上的带移动小车的皮带，经常晚班由于操作工打几分钟盹，由于漏斗满矿造成皮带磨断，造成严重事故。我们在事故分析时，几乎强调的是操作工责任心不强，上班睡岗，于是严肃处理了操作工和基层领导。其实这类事故人的责任心固然是主要的，但事故年年发生，换上责任心最强的职工还照样发生，这就不能不说掌握更多资源的上级部门没有问题。后来在碎一工段段长周裕的带来下，发明了堵斗保护装置，让碎一近二年没有再次发生磨断皮带责任事故发生，现在不用推广，其它碎矿工段都把这套保护装置运用到自己工段类似的皮带保护上了。这不能不说明技术创新的作用。其实生产现场没有解决不了的问题，只有领导想不想解决的问题，勤于思，功到自然成，对标也是如此。

五、思考与对策

一是部分员工思想作祟，怕麻烦，不求进取，俗话说：“兵强强一个，将熊熊一窝”。二是部分员工不懂得对标管理的意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是个人学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。

对策：一是提倡学以致用势在必行真正树立起谦虚谨慎的学风。二是认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。三是强化工作方式，定期对专业技能和重点岗位开展对标、达标工作。差距就是潜力，对标只为赶超。只有把对标活动融入基层各项管理工作中，促进对标管理日常化、规范化和常态化，对突出问题进行现场答疑和授课，帮助操作人员、维修人员尽快掌握好设备新性能和操作方法，尽全力稳定各项生产指标。唯有这样，才能深入推进我们德铜矿山的精细化管理，提高企业对标管理水平，才能推动企业稳定、健康、和谐的发展。