北京奥运场馆的生存之道

李超

2008年北京奥运会结束后，中国棒球队队员侯凤连亲吻了五棵松棒球场的地面，他后来解释说：“当时亲地的时候，舍不得那块场地，因为在比完赛以后这块场地就要拆了，国内没有这样的场地。现在训练的环境，就是一个沼泽地，每天都有人崴脚，现在所有人的脚腕基本都松了，我的两根脚踝韧带都断过。”2008年底，由于缺乏运动市场，这座中国最好的棒球场开始拆除。

借着奥运，中国修建了世界上最好的一批体育场馆和设施——鸟巢、水立方、五棵松体育馆、顺义水上中心。从一开始，这些场馆的意义就不仅限于比赛，它们承载了中国人亟待爆发的狂热与激情。在五棵松棒球场拆除前的一份问卷调查中，有超过三成参与者认为应该将其保留，因为奥运场馆已经成为一种文化地标。

4年后，伦敦奥运会在女王和憨豆先生的搞怪中开幕，上一届东道主北京一直面对着一个难题，关于奥运场馆高额维护费用和经营困难的争议从未间断过。现在看来，拆除五棵松棒球馆或许是一个相对不错的选择，耗资4.8亿美元建成的鸟巢，每年养护费用达到1100万美元，而耗资1.6亿美元建成的水立方，每年维护费用则达到1500万美元。

伦敦奥运会结束后，当地拥有1.2万个座位的自行车馆将被改建为面向公众开放的“自行车公园”；手球馆将被改建为健身中心；篮球馆将在卸后租赁给其他运动会使用；游泳馆将改建为公共游泳池；主场馆“伦敦碗”则会拆除地面上5.5万个座位，保留田径场和底层的2.5万个座位，出售给当地一家英超球队作为主场。

“伦敦碗”设计师本?维克里在被媒体问到场馆拆除会不会让奥运遗产减少时曾说：“真正的奥运遗产只留在人们的记忆里”。作为历史上最华丽的一届运动会，北京奥运会留下了一批记忆之外的“遗产”。如何让奥运场馆活得更好，现在仍然充满了问号。

门票瓶颈

“鸟巢”在经营权问题上一波三折。

2003年9月，中信集团联合体投标成功。按计划，在“鸟巢”总计35亿元左右的建设投资中，包括中国中信集团公司在内的4家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司出资58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设和管理。中信联合体拥有“鸟巢”奥运后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏，期满后由北京市政府接管。

2009年8月，北京市政府与中信联合体签署了第二份协议，对国家体育场进行股份制改造。调整中信联合体独立运营30年的原定管理体制，成立国家体育场运营维护协调小组，形成在北京市委、市政府主导下，由国家体育场公司负责运营，北京市各相关部门、属地政府全力配合的新体制。

这意味着，北京奥运会结束后仅仅一年，北京市政府便收回了“鸟巢”的经营权，北京市国有资产经营责任有限公司开始主导运营，中信集团联合体主动放弃了30年期限的特许经营权。

外界普遍认为，收支风险是中信集团联合体退出的主要原因。根据官方公布的数据，在奥运会结束后的第一年，“鸟巢”运营毛收入已经达到了2.6亿人民币，但对于中信集团联合体来说，六千多万元人民币的运营成本，加上投资鸟巢支付的贷款利息和体育场的折旧费用，已经让其无法承担。

根据设想，“鸟巢”运营是要以大型文化和体育赛事为主，通过经营体育场内的商业设施、广告、场地出租以及冠名权来实现基本赢利，并且要规划包括酒店、餐饮、超市、俱乐部和精品卖场在内的综合商业区。但是，由于地理位置和人流数量，这个设想一直未能实现。

在“鸟巢”的收入来源中，50元一张的旅游门票占据了总收入的70%。随着奥运结束后人们热情的逐渐减退，这块主要经济来源正在逐年下降。“鸟巢”开放的头一年，游客人数达到了450万左右，到2011年，这项数据已经减少到253万，比2010年同比下降了40%。

多元化难题

去年，观众万人以上的大型演出赛事和欢乐冰雪季“鸟巢”一共举办了8场，承办了滚石30周年音乐会和意大利超级杯，公益性活动举办了二十多场。

隔壁的“水立方”与“鸟巢”基本走着相同的道路，全年210万的游客数量比2010年减少了30%，但大大小小的体育比赛和文艺演出举办了151场，公益活动26场。

北京国资公司面对游客骤减的现实，计划将演艺、赛事、会展等非参观门票收入提高到场馆营业收入的70%以上，这是北京奥运场馆目前能够找到的最有希望的出路。

2009年，拉齐奥和国际米兰在“鸟巢”举行的意大利超级杯，仅门票收入便达到7700万人民币，创下了中国体育比赛单场门票收入的纪录（如计算电视转播和广告等，举办方收入过亿）。但是，对于“鸟巢”来说，这些天文数字与自己并没有太大关系。根据负责奥运场馆的工作人员的介绍，无论是“鸟巢”还是其他场馆，在大型比赛和文艺演出中，他们承担的角色只是提供场地，获取租金。比赛和演出的最终盈利，都与他们无关。场租费用最多也只有两三百万，相对于过亿的数字，只是九牛一毛。

即使与场馆无关，过亿元收入这样闪亮的数字也仅仅在意大利超级杯这样的赛事上才会出现，而缺乏大型比赛的稳定连续的举行，也是奥运场馆面临的普遍问题。

北京国资公司董事长李爱庆将奥运场馆的经营形容为“边运营，边改造”，他认为，尽管目前能够承办一些赛事，但这种模式在中国的市场环境下还并不成熟。相比国外，中国并没有成熟的职业体育赛事作支撑。在美国和欧洲国家，出售电视转播权以及体育场馆冠名和豪华包厢都可以作为经营性场馆的主要收入。

由于门票和赛事无法维持奥运场馆的正常收支，冠名权曾经成为一种理想的解决方案。2009年，联想、阿迪达斯和可口可乐三家公司竞价“鸟巢”冠名权的新闻曾被热炒，外界传闻阿迪达斯花费7000万人民币取得鸟巢冠名权。但是，这种方案很快被官方否决，当时的解释是，考虑到群众心理无法接受。鸟巢、水立方因此放弃了很大一部分商业运作手段，其中就包括了冠名。

李爱庆就曾表示，北京的体育场馆大部分仍旧是原有的传统事业体制管理，但北京奥运会的主要场馆鸟巢、水立方等又都是企业化运营的经营性体育场馆，承担巨额的商业运营成本开支，这种矛盾让奥运场馆暂时还无法真正走上完全市场化的收支平衡，仍然需要政府的扶持。

五棵松模式

五棵松或许是奥运场馆中落实市场化运营最成功的一个。2011年初，五棵松体育馆成为第一家获得商业冠名的北京奥运会场馆，万事达信用卡与场馆业主华熙国际投资集团有限公司达成了为期5年的冠名协议，五棵松更名“万事达中心”，并且美国职业篮球联赛（NBA）和美国运动与娱乐场馆公司（AEG）将为更名后的五棵松提供管理和赞助上的帮助与服务。

中体产业竞赛集团副总裁、中体明星体育文化传播有限公司总经理、资深体育营销人王奇表示，与其他场馆一样，五棵松的初期运营也十分困难，但去年年底开始有了好转，目前或许已经是奥运场馆中经营最好的一个。

“虽然很多场馆在建设之初就考虑到了后期运营问题，但是五棵松当时设计的时候做得功能比较齐全，大屏幕、灯光、音响，都很齐全。除了篮球比赛外，演唱会也完全可以达到顶级标准，五棵松在去年年底差不多在逐渐好起来。”王奇说。

在奥运场馆中，演唱会和一般演出大都会选择五棵松。美国NBA球队洛杉矶湖人主场斯台普斯中心除了篮球比赛外，每年还可以举办200场其他活动，几乎每天都被利用。五棵松虽然没能达到这种水平，但包括其他小型体育项目、大型演唱会、文艺活动等，每年也能够接近百场。

2006年以65%的股份接手五棵松的华熙集团副总裁国今娇曾表示，NBA在中国的迅速普及为五棵松的运作提供了市场。五棵松与AEG签订了为期10年的物业运营合同，后者承担10年内球馆的一切运营费用。有报道称，AEG当时提供的资金超过了2500万美元，这让五棵松的运营变得更加自如。

“伦敦碗”设计师本?维克里在比较“鸟巢”和“伦敦碗”时说，中英两国的设计哲学很不同。奥运结束后，“伦敦碗”将缩小2/3，这反而更让他兴奋，因为伦敦已经有了太多地标性的建筑，“伦敦碗”不是那种以壮观的外形取胜的体育场，是一个更聪明的建筑。

五棵松的成功或许将会成为其他奥运场馆的范本。相比北京郊区的顺义水上中心和秦皇岛这样的奥运协办城市，被称为“两菜一汤”（国家体育馆、国家体育场、国家游泳馆）的奥运主场馆仅仅是几个典型。根据2008年的一份统计，中国体育场馆总资产大概在两万亿左右，而其中95%都在亏损，到2012年，这项数字仍然维持在90%左右。

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悉尼国际水上中心现在则成了悉尼市民周末休闲度假的好去处。那里既有为孩子们准备的水上乐园，也有各种大小酒店和商业健身中心。

1998年日本长野冬奥会后，巨额的场馆设施维护费用成为长野的大包袱。

因为北京奥运会，北京的人均场地面积在全国还是靠前的，全国人均场地面积仅有可怜的1.04平方米。