管理学校要处理好十种关系

张卫星

学校管理是一门艺术，具有挑战性。若想真正管理好一所学校，校长就必须静下心来，触摸学校发展的脉搏，谋划学校发展的策略，引领学校向正确的道路发展。当下教育理念多元，各种教育关系复杂而又微妙，校长如果处理不当，就会对学校造成巨大的损害。那么，当下校长在管理学校时要处理好哪些关系呢？

一、规范与特色的关系

在提倡“一校一品”的当下，各校都关注特色的打造，但由于教育理念多元，各校校长对特色有着不同的理解。有的校长认为只要规范教学，就是特色;有的校长认为特色需要全力打造，不惜人力和财力;有的校长认为特色是点缀，需要量力而行;有的校长认为特色要从学校实际出发，不能为了特色而消耗教师的大量精力……笔者始终认为，规范与特色的关系犹如面条与青菜的关系，如果碗里只有面条，面粉气十足，引不起人的食欲;如果青菜太多，青菜味太浓，又会影响人的食欲;如果面条与青菜配比适当，如面条与青菜的比例为7﹕3（接近黄金分割比），则能引起人的极大食欲。由此可见，特色的打造需要把握一个度，应在规范办学的基础上打造。如果学校规范办学都做不到，就忙着打造特色，这就犹如“海市蜃楼，一瞬即逝”。

二、质量与素质的关系

自新课程改革以来，素质教育的内涵得到进一步拓展，第二课堂、校本课程、学生社团、艺术节、体育节、读书节等素质拓展活动悄然走进学生的学习生活。但值得警惕的是，在拓展素质教育的背后，有一些学校的教学质量却变得一塌湖涂。笔者始终认为，教学质量是素质教育的核心，如果连起码的质量都不能保证，何来素质教育？素质教育的落脚点应该是按照课程标准上好每一门学科每一堂课，如果每一门学科每一堂课都上好了，素质教育就有了根本保证。如果脱离课堂搞素质教育，那只能是一种急功近利的表现，可以说是本末倒置，需要全社会予以制止。因此，作为校长理应对质量与素质的关系有一个正确的认识。

三、后勤与一线的关系

后勤为前勤服务，这是大家都知道的，理应不该谈这个话题。但在现实管理中，后勤涉及资金使用，而资金使用最终都需要校长亲自来拍板，于是后勤人员与校长之间交流的时间和机会比较多，结果导致一些后勤人员成为名副其实的“常务副校长”，自我感觉高高在上，对一线教师的要求就会不理不睬。这样一来，就可能让一线教师感觉自已“吃力还不讨好”，于是争当后勤人员就成为一些教师追求的目标。试想，如果一线教师都想当后勤，那么教育还有希望吗？国家还有希望吗？因此，作为校长一定要处理好后勤与一线的关系，让后勤准确定位。唯有如此，才能让一线教师静下心来教书育人，才能让孩子们得到全面、和谐、持续、稳定的发展。

四、中层与教师的关系

中层干部是一所学校最骨干的力量，如果中层干部以身作则，用心工作，那么一所学校就有希望。在现实管理中，一些中层干部真的很忙，既要做好一线教师的工作，又要做好学校行政管理的工作，对这样的中层干部，学校要给予高度评价。但在现实管理中，并不是每一所学校的每一位中层干部都是这样忙碌的，有些中层干部常常以行政工作忙为由，不愿承担一些富有挑战性的工作，如班主任工作、骨干学科教学等;有些中层干部尽管已经承担了技能学科教学，却还想方设法减少课节数……试想一下，中层干部如果都挑肥拣瘦，都想“退二线”，那么还有谁愿意当一线教师，一线教师的工作积极性如何去保障？学校的教育教学质量如何去保障？因此，能否处理好中层与教师的关系，彰显校长的教育智慧。

五、教师与学生的关系

学生发展优先，还是教师发展优先，这是一个永远也讨论不清的话题。当下的一些学校，大都关注学生发展，有些学校甚至还每周安排一次学生比赛活动。关注学生的发展当然是好事，这是教育的根本。但笔者始终认为，如果过分强调“一切为了孩子”这一理念，可能会产生一些副作用。试想一下，如果每周都要举行学生比赛，势必会占用教师和学生大量的时间，势必要影响到他们正常的工作和学习时间。这么一来，学生的正常学习会受到影响，教师正常的教学研究会受到影响。试想一下，一位教师忙于辅导学生，而没有精力进行专业提升，这样的教师能适应社会发展的需要吗？能让教育得到均衡发展吗？因此，笔者认为教师发展和学生发展偏一不可，忽视任何一方的发展，都将影响教育的和谐与持续发展。因此，作为校长一定要从能量守恒的角度处理好这一关系，力求让教师与学生的发展同步。

六、刚性与柔性的关系

所谓刚性，就是制度管理。所谓柔性，就是情感管理。事实上，刚性与柔性管理在学校管理中都是必须的。如果一味刚性管理，有时候反而会激化干群关系，从而影响正常教学秩序;如果一味柔性管理，有时候又会影响部分教师工作的积极性。在现实管理中，一些校长往往忽视学校制度的存在，柔性管理多于刚性管理。柔性管理的最大坏处就是容易滋生一些教师“拍校长马屁”的风气，因为他们认为校长认可了，什么事情都好办。这样一来，就容易造成部分教师心理失衡，从而将学校推向不稳定边缘。笔者始终认为，学校管理既要刚性管理，又要柔性管理。在职评、评先、评优等重大事情前，必须以制度为准绳，容不得半点私情;但在一些不涉及其他教师利益的前提下，不妨讲讲人情味，反而会融洽教师之间的关系。

七、行政与业务的关系

校长都是从骨干教师中成长起来的，是教师中的佼佼者。但在现实生活中，一些教师一旦走上校长岗位，就热心于行政管理，喜欢摆架子，指手画脚，对自己的业务成长反而放松了要求。事实上，学校是专业人才聚集的地方，是事业单位，如果校长忽视自己的业务成长，反而会降低自己在教师心中的地位，得不到教师对你的真正尊重。因此，想让自己从“文件上的校长”成为“教师心目中的校长”，就必须要在做好行政工作的前提下，关注自己的业务成长。只有业务精湛了，才能让教师对你心服口服，从而树立威信，促进学校工作顺利开展。

八、任务与自主的关系

任务，即上级指派的任务;自主，即学校自己安排的工作。其实，处理好任务与自主发展的关系，是任何一位校长都必须面对的问题。如果一味做上级布置的任务，固然可以让学校得到发展，也可以得到上级领导的赞赏，但却可能得不到教师的拥护，也可能阻碍学校的发展，因为学校的情况千差万别，上级领导不可能考虑得面面俱到，布置的任务可能与学校实际情况有重大差异。如果一味做自已安排的工作，可能会让学校得到飞速发展，但又可能得罪上级领导。因此，笔者始终认为作为校长对上级布置的任务必须要不折不扣地执行，在完成上级任务的前提下又必须要有自主工作。只有如此，才能做到点面结合，弥补上级领导管理的不足，让学校的发展更加切合实际，更有后劲。

九、退休与在职的关系

退休与在职教师是校长管理学校时必须要面对的两个群体。在职教师是学校工作的主要力量，也是推动学校发展的主力，校长理应重视。但退休教师是学校的根，没有根，学校的发展就好比是无根之木，无源之水，缺乏文化底蕴。更何况退休教师就是在职教师的明天，明天有着落，今天的干劲就更足。因此，作为校长必须要处理好这两者之间的关系，对退休教师多些物质上的关爱，让他们感受到学校浓浓的亲情;对在职教师要多些精神上的鼓励，让他们充满前进的力量。只有退休与在职教师和谐共处，学校的发展才更有后劲。

十、校内与校外的关系

学校的发展既需要校内的团结，又需要外部力量的支持。因此，作为校长既要同所在地政府搞好关系，还要同学校所在学区村干部搞好关系，同时还要同社会上一些有能量的友好人士搞好关系。只有这样，才能为学校创设一个稳定的外部环境，从而有助于校内管理精力的投入。如果校外关系处理不好，必然要消耗大量精力去弥补，从而减少学校内部管理的精力，延缓学校发展。处理校内与校外关系最有效的办法就是成立一个学区管理委员会，成员由当地的知名人士组成，让他们适当参与学校管理，名正言顺地帮学校解决一些棘手的问题。

总之，学校管理是一门高深的学问，需要每一位校长用心去实践，用心去揣摩。作为校长要把整所学校装在心里，要把学校当成自己的家，为了它的发展不遗余力。唯有如此，才能解决学校管理中遇到任何问题与任何困难，从而让学校的内涵能得到跨越式发展。

◇责任编辑：徐永寿◇