制造业业务模式创新的演化路径与增值机理

王海龙，肖剑杰

(大连理工大学 21世纪发展研究中心，辽宁 大连 116023)

20世纪90年代后期，以Christensen为代表提出的破坏性创新理论在学术界和产业界引起了高度关注［1-2］。但是，对破坏性创新理论的关注焦点不应仅仅是技术创新或产品创新，业务模式(business model)①对于业务模式 (business model)，国内一般译为商业模式或商务模式，我们认为采用业务模式 (IBM，2006)的说法更为贴切，本文中的业务模式与商业模式或商务模式内涵基本一致。创新可能对于作为追赶者的中国中小制造企业来说具有更强的针对性和可操作性。研究表明，中小制造企业的技术问题往往并非企业发展的关键制约因素，而是技术与市场的对接、融资方式等因素，这些因素显然与业务模式的研究主题密切相关。因此，考察制造业业务模式创新的演化路径与价值增值机理对中国的中小制造企业提升国际竞争力具有重要的理论价值和实践意义。

一、业务模式创新的内涵与特征

关于业务模式，目前尚无广泛接受的统一概念。Timmers［3］认为业务模式是产品、服务和信息流的架构。Chesbrough和 Rosenbloom［4］基于35家企业的个案分析提出业务模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构及盈利模式、价值网络与竞争战略组成。Teece［5］认为业务模式阐述的是支持客户价值主张的逻辑、数据和其它依据以及企业实现该价值的收益与成本的可行结构。Zott等［6］对业务模式这一新兴研究热点进行了文献回顾，并总结了众多学者的不同定义 (如表1所示)。正如Chesbrough所指出的，同样的技术用不同的业务模式推向市场其经济结果往往不同，平庸的技术匹配出色的业务模式可能比出色的技术匹配平庸的业务模式会创造出更大的价值［7］。因此，业务模式对创新价值的实现起着关键作用。

国内学者也对业务模式创新展开了研究。罗珉等人［8］基于租金理论将商务模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯和关鑫［9］则从价值链创新的角度将企业业务模式分为价值链延展型、分拆型、价值链延展与分拆结合型、价值创新型、混合创新型五类，并分析了业务模式创新的动力和演进机理。李东和王翔［10］应用元分析方法得出了商业模式的基本要素，将商业模式创新表达为顾客价值转换、成本结构转换、利润保护方式转换三类基本类型创新的组合，并探讨了基于路径特征的模式创新类型和相应的策略体系。IBM一项对中国企业CEO的调研则强调要设计与众不同的业务模式［11］，探寻能够创造最大价值的方式和领域以创造战略性价值。

表1 国外学者对业务模式的定义［6］

随着新技术的不断涌现和迅速发展，破坏性技术日益引起人们的关注。然而，现有研究中并没有就破坏性创新的概念进行明确的定义和分类。为此，Markides［12］提出应该对破坏性创新中的业务模式创新和技术、产品创新加以区分，其中业务模式创新不是发现新的产品或服务，而是对现有产品和服务的内容和提供给客户的方式进行重新定义，并根据绩效特征差异对多个行业的新旧业务模式进行了区分，如图书零售业的亚马逊 (Amazon)和巴诺书店 (Barnes＆Noble)，经纪业的嘉信理财 (Charles Schwab)与美林证券 (Merrill Lynch)，航空业的易捷 (easyJet)和英航 (British Airways)等 (如表2所示)。由于新市场有不同的关键成功因素，需要企业对相应的行动进行整合，如亚马逊的在线书店业务模式与巴诺书店在诸如价值链、内部流程、结构及文化等方面是截然不同的。Markides认为成熟企业不应该尝试破坏性创新而应关注于他们所擅长的诸如整合主流市场等，而由具备所需技能和态度的小型创业企业进行破坏性创新。

表2 现有业务模式和新业务模式强调的关键绩效属性［12］

Mitchell等研究者通过对100家以上绩效卓越企业CEO的长期跟踪访谈发现，频繁进行业务模式创新的转型能力是企业持续竞争优势的重要来源，他们将业务模式定义为组织用以服务于其客户、终端用户及其它利益相关者的方式，认为业务模式由 5W 和 2H(Who，What，When，Why，Where，How，How much)7个要素构成:与竞争对手和客户现有模式相匹配是业务模式追赶;通过上述7个要素中任一要素的成功变革实现销售额、收益和现金流相对于竞争对手的超额稳定增长属于业务模式改进;涉及4个或4个以上业务模式要素的改进称为业务模式替代;为客户提供以前不能获得的产品或服务的替代就是业务模式创新［13］。

综合目前国内外对业务模式创新的研究来看:第一，现有的研究多从理论上考察业务模式的基本特征，其基本观点认为业务模式是企业产品或服务的新定义或者实现顾客价值的新方式。第二，关于业务模式创新的分析还有待于深入，如对业务模式创新的分析维度和类别尚没有一个统一的框架或标准。第三，Christensen的破坏性创新理论框架把技术和市场结合起来，但是并没有严格区分业务模式创新和产品创新这两种本质不同的现象。实质上，业务模式破坏性创新并没有创立新产品或服务，因此单纯的业务模式创新并非以技术为核心驱动的创新活动，也不涉及到产品或服务的技术层面。

二、制造业业务模式创新的演化路径

从制造业的发展过程来考察，制造业的业务模式创新的演化路径主要可分为纵向集成型、分解合作性和业务外包型，每种类型相应具有不同的组织、市场和业务特征 (如表3所示)。

表3 制造业业务模式创新的演化路径与特征

1.纵向集成型。在传统的制造企业业务模式中，从产品开发设计、生产制造到市场销售都集中于一家企业之中。这样企业的组织结构和运作过程较为复杂，其目标市场主要是客户的无差异需求，在业务特征上表现与大规模生产对应的日常惯例性业务 (如图1所示)。

2.分解合作型。随着专业化分工与协作的深入，制造环节可以相对独立，有些企业把非优势的职能部门进行分解后将其主要部分交给别的企业，如实行合作生产 (如外协)或合作销售(如包销)等。企业组织结构出现分化，但对外合作联系紧密，主要进行批量生产以满足部分客户的差别化需求 (如图2所示)。

3.业务外包型。业务外包是制造企业把业务链的中间制造环节部分或全部进行弱化，实行委托协作加工，而对开发设计、市场营销等环节进行强化的一种制造管理模式。业务外包的范畴包括业务流程外包、零部件外包和产品外包三种形式［14］。技术的快速变化和市场需求的多样化，使得企业制造环节完全独立，企业根据客户的定制需求组织生产，企业专注于设计和销售，成为客户个性化定制解决方案的供应商，组织形式上表现为哑铃型结构 (如图3所示)。

三、制造业业务模式创新的增值机理

参考麦肯锡对高速成长企业业务进程的分类方法［15］，我们将企业的业务类型分为现有业务、优势业务和核心业务。假设现有组织的目标市场是主流市场，盈利模式为通过现有业务增值实现成长;重构组织的目标市场是中间市场 (现有客户的新需求)，盈利模式为通过比较优势的业务实现成长;创新组织 (创业组织或衍生创业组织)的目标市场是利基市场 (新客户的新需求)，盈利模式为通过创新业务增值实现成长(如图4所示)。

图4 业务模式创新的价值增值机理

业务模式创新通常发生在产业发展初期或成长期，此时在位企业 (现有组织)占据主流市场的主要份额，而创新组织占有的市场份额非常小。为了能够在激烈的竞争中生存和成长，大部分理性的创新企业会避开在主流市场与在位企业正面竞争，而首先选择在主流市场的边缘或新的细分市场中站稳脚跟，短期内获取稳定的现金流入以维持创新投入和企业运营。例如通信设备制造业的华为在创立初期采取了郊区市场战略，数控系统制造业的华中数控也采取了“弃大道取两厢”的利基市场战略。尽管此时创新业务的市场份额非常小，但是创新型业务模式与非创新型业务模式的关键不同点在于有无创造新的市场价值。

随着市场新需求的稳定增长和新客户对创新组织业务的认同，创新业务增值在市场价值中的份额越来越大，甚至超过原有在位企业的市场份额。此时，市场中创新业务增值和现有组织的主流市场价值部分势均力敌 (图4中阴影部分)。创新企业此时资源和能力比较雄厚，采取与在位企业正面交锋的战略，双方开始在原有和新创的市场价值总和 (已趋于稳定)中进行争夺。而当产能过剩、行业衰退时，企业间进行转型、重新洗牌，又出现新的组织参与竞争，形成业务模式创新周期的循环。

从以上过程可以看出，创新组织应该采取如下的策略实现价值增值。首先，应以组织变革与创新 (如创业、研发联盟、合作)为突破口，定位于在位企业忽视的利基市场。人弃我取，才能领异标新。其次，随着企业规模扩大，逐渐采用并购、业务外包等方式强化核心能力，迅速降低成本，扩大创新业务增值份额。并购与外包等组织重构是手段，市场成长是目标。最后，创新组织的侧重点在于如何实现价值增值，而不是如何争夺现有价值。

四、结 语

考察制造业业务模式创新的过程特征，可以发现:第一，业务模式创新需要有新的市场空间来实现价值增值，即创新组织只有发现新客户或者挖掘现有客户的新需求，才能求得夹缝生存。第二，业务模式创新需要有新的组织结构来适应新市场或新需求，即创新组织需要建立新的组织形式或者重构现有的组织形式来实现创新的需求。第三，在此基础上，需要界定业务结构内容和实现方式，即创新组织以何种方式提供给客户或消费者何种产品或服务，这是业务模式创新的核心内容。

通过对制造业业务模式演化过程的考察，本文对制造业业务模式创新的演化路径及价值增值机理进行了剖析，目的在于为处于相对资源劣势而又最具有创新活力和风险的中国中小制造企业群体提供不同的创新视角和战略路径选择。当然，对于业务模式创新的动力机制、业务模式创新对产业结构的影响机制及评价等问题，都是后续研究值得进一步探讨的课题。

［1］Christensen，C.M.，Rosenbloom，R.S.Explaining the Attacker's Advantage:Technological Paradigms，Organizational Dynamics，and the Value Network［J］.Research Policy，1995，24(2):233-257.

［2］Christensen， C. TheInnovator'sDilemma ［M］.Boston:Harvard Business School Press，1997.

［3］Timmers，P.Business Models for Electronic Markets［J］.Electronic Markets，1998，8(2):3-8.

［4］Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies［J］.Industrial and Corporate Change，2002，11(3):529-555.

［5］Teece，D.J.Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):172-194.

［6］Zott，C.，Amit，R.，Massa，L.The Business Model:RecentDevelopmentsand Future Research ［J］.Journal of Management，2011，37(4):1019-1042.

［7］Chesbrough，H.Business Model Innovation:Opportunities and Barriers［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):354-363.

［8］罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释［J］.中国工业经济，2005，(7):73-81.

［9］高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理:一种基于价值链创新的理论解释［J］.中国工业经济，2006，(11):83-90.

［10］李东，王翔.基于Meta方法的商业模式结构与创新路径［J］.大连理工大学学报(社会科学版)，2006，27(3):7-12.

［11］IBM全球企业咨询服务部.创新无国界——中国企业的创新之旅:IBM中国CEO调研2006［R］.2006.

［12］Markides，C.Disruptive Innovation:In Need of Better Theory ［J］. Journal of Product Innovation Management，2006，23(1):19-25.

［13］Mitchell，D.W.，Bruckner，C.C.Establishing a Continuing Business Model Innovation Process［J］.Journal of Business Strategy，2004，25(3):39-49.

［14］孙林岩，高杰，李刚.业务流程外包的概念化分析［J］.管理学报，2004，1(2):217-221.

［15］梅尔达德·巴格海，斯蒂芬·科利，戴维·怀特.增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀［M］.奚博铨，许润民译，北京:经济科学出版社，1999.