相互融通，构建活力教师团队

教师作为团队组织的最小单位，是各项教育工作的组织者、落实者。在学校管理中，激发教师的积极性，保持团队的凝聚力，是学校教育管理工作的关键。基于这种认识，应通过顶层规划、构建梯队、组织共同体、赋能授权等方式，促进个体和团队之间的相互融通，以建设“活力教育”为引领，建构适应时代需要的活力教师队伍。

顶层规划，营造团队文化，构建美好愿景。文化，是一个群体所有的物质表象与精神内在的整体，既有社会现象，也包含内在精神，是传承、创造、发展的总和。教师队伍建设是教师个体的培养，更是教师团队精神的营造。基于太仓市高新区娄江幼教中心的地域特点，我任教的江苏省太仓市高新区娄江幼教中心以江南水乡的禾为形象代表，开启“稻合”文化背景下的教师团队建设。我们以该地区水稻的生长代指教师的成长。因为水稻的生长经过发芽、吐蕊、成熟三个阶段，所以我们以青禾教师、新蕊教师、丰粟教师分别指代教师专业成长的三个阶段，如图1 所示。

图1 “稻合”文化背景下的教师团队建设

三个阶段的教师既是相互独立的阶段，又是传承和发展的过程。不同成长阶段的教师，相互影响、互相依存形成一个整体，即“合”。这里的“合”具有多人汇聚、融合相生之意。“稻合”文化喻指处在不同专业成长时期的教师团体，凝心聚力，相互帮带，相互引领，形成团队成长的积极氛围，我们称其为教师队伍建设的核心文化。“春种一粒粟，秋收万颗子”，“丰粟”既是禾的成长经历，也是教师的个人发展，还隐含教师职业桃李满天下的意寓。“稻合”文化既是教师队伍建设的方向，也是教育的精神境界。

构建梯队，树立教育自信，获得职业幸福感。我们首先对全中心的教师进行了综合分析，对教师的梯队进行准确定位。2020 年9 月，我中心教师人数123 人，其中任教时长在3 年内的新教师40 人，占比33%，校级及以上骨干教师36 人，占比29%，45 周岁以上老教师47 人，占比38%。根据我中心教师的年龄结构和专业水平，我们把教师划分为三个梯队：第一梯队为青禾教师，指任教时长在3 年内的青年教师；第二梯队为新蕊教师，指45 周岁以下及骨干教师；第三梯队为丰粟教师，指45 周岁以上的老教师。

青禾教师以梯队内教师的互助学习为主，任教第三年的教师围绕教学活动、环创观摩等开展现场展示活动；任教第二年的教师围绕班级管理、家长工作、和谐配班等开展话题交流；任教第一年的教师围绕即兴演讲、才艺表演等展示个人风采。第一梯队内的教师年龄相仿、能力相近，大家在一起没有压力感，更有交流话题，有利于学校帮助他们解决工作中的困惑和问题，以便让他们更快胜任工作。

新蕊教师重点是帮助教师明确发展方向。我们根据新蕊教师的个人成长规划，梳理其在专业成长中的优势和不足，有针对性地为教研型教师或科研型教师提供机会和平台，助推他的进一步成长。譬如，通过教师的个人发展规划，我们了解到他的下一个成长进阶需要积累科研方面的相关成绩，我们就鼓励他撰写论文，积极为他的论文评比和论文发表创设机会和平台，有意识地邀请他参与课题的核心研究，助推他向高一级职称或者高一级别称号发展，让他在工作中获得成就感。

有的丰粟教师是马上就要退休的老教师，园部的一些培训工作、紧急任务、大型活动很少会安排给他们。作为团队的一个重要部分，老教师在工作中、生活上积累的工作经验和人生阅历值得大家肯定。他们的糕点制作方法、服装搭配理念、分享养生常识等，也是团队建设资源的一部分。老教师的这些活经验非常受年轻教师的欢迎，在分享活动中，老教师被大家认可和需要，感受到了满满的幸福感。

组织共同体，明确任务目标，提升团队凝聚力。共同体的概念在二十世纪九十年代初被引入教育领域。学习共同体的目标是提升个体的专业成长，促进集体的专业发展。学习共同体强调个体不必具备共同体所拥有的所有能力，但需要知道共同体中哪个个体能够利用自己的能力来解决面临的问题。每个教研组、年级组、课程审议组都分布有不同梯队的教师。在教研活动、年级组活动、审议活动中，他们为了完成共同的工作或者解决共性的问题，集合在一起形成一个共同体。

比如，为了研究儿童体能发展，教师根据年龄段分成了小、中、大三个学习共同体，而为了进一步研究不同年龄段儿童走、跑、跳、攀爬、平衡等方面的能力，共同体又进一步细化为某年级某能力的研究小组。学习共同体大到十几人，小到两三人。每个共同体有自己的组长，可以独立操作。每位教师都是共同体组成单位。在共同体中，大家不分年龄、不分能力，相互信任，为了团队目标而努力，拥有强烈的归属感。

赋能授权，优化组织架构，激发教师内驱力。赋能授权是商业语汇，在逻辑上，是为了追求集体利益而给予员工更多参与决策的权力；在理论上，是为了消除有效工作的种种障碍。在学校团队管理中，赋能授权就是相信每一个教师的能力，为实现团队效能的最优化、个体能力的最大化，赋予其一定的工作权利，促进组织架构的不断完善。

在学校组织的某些活动中，有的教师有懈怠情绪和消极表现。譬如优质活动展示，我中心下属各园推荐的优质活动质量并不高。这是因为教师教学能力有限，还是因为幼儿园的业务水平不高呢？层层分析下来发现，是部分教师的工作态度有问题，部分教师觉得只要推荐到中心，不管组织得怎么样，评定等级稳拿“校级”。另外，活动的组织方和考评方都是业务部门，部分教师认为结果都是领导决定的。因此，校级的讲座交流、论文评比等活动，总体质量及教师积极性都不高。各类评比展示为教师提供机会、搭建平台，是助推教师个人专业发展的必经之路。部分教师的懈怠情绪和消极表现，已经严重影响了各类活动的组织、教师团队的建设、学校教育质量的提升。于是，我们让教师参与组织决策，通过赋能授权的方式，优化组织架构，激发教师的积极性。

譬如，在校级骨干教师考核中有一项关于公开讲座的考评，为了完成考核指标，以往骨干教师拟定讲座内容后，园部组织、安排教师聆听，结束后园部评定等级为“园级”。活动中，讲的教师不太关注讲座内容，听的教师根据安排走流程。这类活动不仅无太多实效，还浪费时间，对于激发教师的内驱力、对于优化团队的建设、对于提升教育质量没有任何意义。赋能授权之后，我们优化考评方案，骨干教师先自主申报讲座内容，听讲座的教师自主选择讲座内容，观摩后进行打分汇总，最后由教师代表评定等级。平均分排名在一半以下的，评定等级为“园级”，在一半以上的，评定等级为“校级”。对于骨干教师上报的36 个讲座内容，教师每人自主选择12 个，不合时宜或者脱离教师需求的讲座内容，直接“淘汰”。

在后续的心得评比、优质展示等活动中，我们也采用了这样的方式，活动的质量和教师的积极性得到了很大的提高。管理中一次小小的赋能授权，让我们看到了工作大大的优化和提升。赋能授权让被动变主动，每一个教师的工作积极性被激发，使每一个教师都有成为管理者的可能。