高职毕业生对酒店企业心理契约违背浅说

摘要:人员流失率过高会给企业带来多种负面影响。高职院校酒店管理相关专业毕业生在酒店企业主动离职的种种原因，最终都可以归结为新员工与酒店心理契约的失衡。针对这类毕业生从企业中流失的情况，提出了酒店新员工主动离职分类模型，并针对该类型新员工的离职问题，从心理契约的角度探寻高职毕业生流失的控制策略。

关键词:高职毕业生；酒店企业；流失；心理契约

20世纪60年代，以罗素（Rousseau D M）为代表的一批学者已经发现在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，并称之为“心理契约”。大量证据表明，心理契约对于新员工的工作投入、工作绩效、工作满意度及对组织的忠诚感有着重要影响。调查表明，新员工主动切断与组织的经济契约关系(即主动离职)，极大程度上是由于心理契约被违背。中国旅游协会人力资源开发培训中心所做的一项调查显示，2002~2006年酒店企业新员工流失率分别为22.56%、23.41%、28.64%、32.92%、34.2%，平均达到28.35%，酒店企业大学生新员工的流失率更是高达70%以上。高人员流失率(尤其是优秀人才的流失)给酒店带来服务质量不稳定、人员招聘和培训成本增加、影响企业形象、不利于企业文化的形成等种种负面影响。

如何稳定高职毕业生在酒店工作，成为高职教育人才培养与毕业生就业的新课题，同时也是困扰着目前我国酒店业发展的一个重要问题。不少学者对酒店员工的流失问题进行了研究，但以往的研究主要是从薪酬、工作强度、晋升机会、培训和管理等各个分散的因素中去寻找原因。笔者则认为，以上种种因素的不足或缺失，都最终反映在新员工心理契约的破坏上，进而导致新员工的主动离职。据笔者对当地的酒店行业协会调查统计，在酒店基层优秀新员工中，大学生新员工尤其是酒店管理相关专业的高职院校毕业生占很大比重（对优秀新员工的分析具有典型性和代表性）。因而，从酒店企业高职毕业生新员工心理契约的角度出发，更容易对高职毕业生作为新员工的流失现象做出本质的、系统化的分析。此外，由于酒店员工在构成上的特殊性、复杂性和员工流失类型的多样化，本文将从酒店员工心理契约的特殊性分析出发，在研究不同流失类型与心理契约之间关系的基础上，提出控制高职毕业生在酒店企业流失的对策建议。

心理契约与员工行为

心理契约的含义心理契约有狭义与广义之分。广义的心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。包括员工个体水平和组织水平的两种期望。狭义的心理契约是组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。本文中的心理契约限于酒店新员工对于酒店的单向心理契约。

心理契约的类型与特征 罗素从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两个角度进行分类，把心理契约划分为交易型、关系型、平衡型和过渡型四种类型。根据罗素的研究，不同类型心理契约的特征为:交易型的有限性和短期性；关系型的稳定性和忠诚性；平衡型的内外部职业发展机会和动态的绩效要求；过渡型的不确定、不信任和破坏性。心理契约与经济契约相比所具有的独特性主要表现在：心理契约具有主观性、综合性和动态变化性。

心理契约违背与员工行为的变化心理契约作为员工对企业义务的一种信念，势必成为员工对组织行为进行评判的一个标准，且其评判结果将导致他对现有的行为进行调整。如果组织的某些行为与员工心理契约中的信念不一致，就形成了心理契约的违背。当心理契约的违背被员工感知，员工则会采取积极或消极的应对方式。在存在外部就业困难等情况下，员工通过忍受并不断减少自己的组织公民行为来应对的方式称为“沉默”；当员工积极采用与组织沟通并设法改变现状时，称为“表达”；部分员工也可能采用过激的方式损害企业的利益，即“忽视”的方式；而最后的手段则是“退出”，即员工主动中止与组织的经济契约关系，也就是企业中的主动离职。这种离职则往往被企业视作“员工流失”。本文提出，在研究酒店新员工流失原因及其控制方法时，应该着重于他们的心理契约特征及控制他们对心理契约违背的感知。

酒店新员工流失的心理契约分析

酒店员工类型及心理契约特点酒店中提供的岗位类型复杂多样，使得酒店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如表1所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，笔者将酒店员工类型及其心理契约特征做如下的划分：（1）临时工服务员。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于酒店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性和临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，以组织应该为其提供的经济利益(主要是工资)为主，而对其职业发展等方面的要求几乎没有，对工作发展及工资福利的要求较低。（2）一般操作员工。主要指酒店前后台一线员工中技能水平比较普通的一部分。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利外，还包含工作的劳动强度、工作环境等。（3）技术(能)型人才。酒店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等，主要由酒店管理相关专业的高职毕业生组成。其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息确认外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。另一方面，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前两者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中的作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。本文所研究的酒店高职毕业生新员工集中于此类人才以及下述类型人才。（4）管理储备人才。主要是酒店当作未来的管理人员而招聘的人才，主要由大学毕业生或优秀高职毕业生组成。对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在酒店里完成其职业生涯的探索和建立，所以心理契约的开始具有关系型特征。但比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。（5）管理人才。指酒店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。他们的心理契约内容则主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。

前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代人员)，往往不受重视，很难进入酒店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对酒店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的作用，因此成为酒店的核心员工。这类员工的流失，对于酒店来说是更大的损失，因此，成为酒店员工流失问题的主要关注对象。这部分新员工力图成为酒店的核心员工，不愿沦为外圈员工，他们暂时不是第五类管理人才，但心里契约会激励他们向积极的目标努力。

酒店新员工流失类型及心理契约违背原因如图1所示，本文认为从员工类型及流失时间两个维度出发，能把酒店不同的流失类型进行更有效、更清晰的概括和剖析。其中，新员工类型是指表1中所提出的第三、第四种核心员工类型；流失时间则是指员工进入酒店工作一直到流失将要发生所经历的时间长短。为简化分析，本文主要根据酒店员工流失率的高低将其分成试用期、1~2年和5年三个时期。

如图1所示，技术(能)型人才最主要的流失发生在试用期和在职较长的时间(5年)之后。在试用期的离职多由于技术型人才感觉自己付出的努力和酒店所给予的回报不对等造成的。因此被称为“收付失衡型”危机。两者之间之所以会出现失衡，主要因为酒店的考核和薪酬往往是在新老员工之间采用同等标准，但显然老员工比新员工更容易达到标准，因为他们对于标准和工作都更为熟悉。技术型人员的第二个危险期是在酒店工作了很长一段时间后(5年左右)。这次的离职主要是因为认识到在一个酒店中该项技术已经达到了顶点，而且在薪酬和职务上也不会再有好的发展了。因此，可称为“发展停滞型”危机。管理储备人才的主动离职期集中在工作1~2年的时期。他们的离职往往由于酒店所承诺的(有时候是他们自己所期望的)职位升迁没有真的发生，感觉自己受到了欺骗，或者认为在酒店里不可能有提升和发展。因此，可以被称为“升迁危机型”。可以看出，这种危机与管理储备人才在其心理契约中将职业生涯发展放在核心位置是有密切关系的。管理人才主动离职集中在试用期的“环境失衡型”危机发生时。由于环境的更换，原有的工作方式得不到认可，新的人际关系给工作带来很大的阻力，最终使得他们的绩效不能很快得到提高，达不到自己的预期，从而产生失败感和失落感。另一个主要危机来源于“工作倦怠”。当管理人才在一个酒店里的时期比较长，业绩比较稳定但没有大的突破时，工作就慢慢开始显得缺乏变化，他们期望能通过环境的变化重新燃起对工作的热情。

当然，一个员工所属的类型也并不是永远不变的。技术型人才有可能向管理人才发展，管理储备人才也会发展成为管理人才。图1仅分析同一员工在酒店中的角色没有发生变化时的状况。依据表1，酒店若能在相应的人才流失时段及时采取合理的流失控制策略，高职院校培养出的酒店行业人才在社会就会有更持久的竞争力，同时也会保障酒店的持续和谐发展。

高职毕业生酒店企业流失的控制对策

酒店员工流失的类型复杂，控制流失不能采用统一的方法，应该根据不同类型员工流失的主要心理契约原因，进行有重点的心理契约管理。本文针对高职院校毕业生从酒店流失的情况，提出如下流失控制策略：

正确区分“核心员工”与“外圈员工”，鼓励甚至要求新进酒店的高职院校毕业生明确自己“核心员工”的定位要注意在这部分新员工的工作考核、培训等工作过程中确定员工的发展潜力及其对本酒店的重要性，从而保证将有限的时间、精力投入到这些相对重要的核心员工身上，把该留的人留下，让该流动的人流动起来。同时呼吁高职院校在酒店管理专业人才培养目标的制定上有一定高度，教育学生“酒店操作员”这类“外圈员工”岗位可能是必经阶段，但要明确这只是其职业生涯的一小部分，既要脚踏实地，又要志存高远。

制定“导师”制度，对高职院校毕业生作为酒店新员工的发展变化进行引导对于技术型人才，配给高级技师，提供专业技能晋级的机会，从而保证让此类员工能够凭借技术的提升在酒店获得更多的职业发展机会，然后通过动态的绩效考核促进平衡性心理契约的形成。对于管理储备人才，可以通过“职业导师”对其个人发展进行有效的引导，并在发生困难的时候提供有效帮助。向新员工勾画未来的管理人才，提供“职业沟通伙伴”，从而能对管理不断提出新的问题和思考，避免工作倦怠。

进行“双通路”型薪酬体系设计在传统酒店中，新员工只有从操作员工走向管理员工，才能获得尊重和经济利益上的提升。然而酒店中管理岗位有限，更多的工作需要操作型人员来完成。这往往使得操作型人才在酒店中没有很大的发展空间。因此，酒店在薪酬设计上应该注重“双通路”设计，即新员工不仅可以通过从操作到管理的跳跃来获得职业生涯的提升，也可以通过在专项技术上的不断进步来获得薪酬提升。

在离职多发时期，有针对性地采取有效的“拉拢”手段对于“收付失衡型”新员工流失，要单独设立“新兵奖”，鼓励这些对于本酒店工作还不熟悉但很有热情和潜力的高职院校毕业生新员工，让他们感到虽然付出很多但很值得。对于“升迁危机型”新员工流失，如果酒店暂时没有空缺的升迁职位，那么给这些员工一个具有挑战性的2~3个月的项目，不失为一个很有效的办法。因为负责项目往往给人带来更大的责任感和成就感。即便高职院校毕业生在酒店工作1~2年后，仍然要树立“还是新员工”的思想观念，因为对于酒店其他岗位项目他们也许还很陌生，不应觉得在酒店没有发展机会了。

流失新员工的“再招回”摒弃“好马不吃回头草”的传统观念，关注离职新员工，尤其是稀缺型员工离职后的工作情况，当有机会和需要时可以实行再招回。例如，一些懂调酒、茶艺技能的高职毕业生会认为调酒师是稀缺职业，在毕业后新进酒店不久便辞职，但社会对这类岗位的认可度并不如他们想象的那么高，于是再回酒店时双方第二次合作的认同程度将远高于第一次合作。

参考文献:

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[2]孟越秋.心理契约管理是稳定新员工关系的关键[J]. 人口与经济，2008，(1).

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作者简介：

范蓉丽（1962—），女，北京市人，宁夏工商职业技术学院副教授，研究方向为工商管理和人力资源管理。

（本文责任编辑：宋开峰）