基于组织惯例演化视角的中国男子篮球职业联赛运作机制研究

王陆与，苗向军，李 斌，毕永兴

职业体育改革是体育体制改革的中心和关键环节。建立符合中国国情和市场经济规律的职业联赛体制与机制，将职业联赛打造成产权明晰、权责明确、社企分开、管理科学的竞争主体，关乎着中国职业体育改革的成败，并已成为体育界及相关业界有识之士的共识。2019年8月国务院办公厅印发了《体育强国建设纲要》，9月又颁布了《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》，这两份文件中均对我国职业体育的发展提出了新的建设思路与要求。中国男子篮球职业联赛(以下简称“CBA联赛”)自1995年正式创办以来，经历了从初始阶段的政府主导到逐步向认同市场机制配置以及提出建立现代企业制度等不同阶段，逐步明确了以公司制为组织形式的联赛运营体制。但从实际情况来看，CBA联赛战略性改革仅仅是从形式上完成了“计划”到“市场”的过渡，联赛在运行过程中仍然存在着依靠外在权威设计与指令的管理思维惯性，原有结构和布局的调整尚未真正到位，旧的管理模式和运作方式仍在起作用，联赛改制质量不高。公司化运营体制下的法人治理结构如何规范和完善，将是CBA联赛改革的重点。

1 组织惯例与组织惯例演化

1.1 组织惯例——一种存在于组织运行中的固有行动与思维模式

组织惯例(routine)一直被认为是组织完成其大多数行为的基本方式，它构成了组织运作或做事方式的基础，其定义大致可被概括为：一是一种规则和程序，二是一种集体行为规范，三是一种组织行为或思想的倾向。关于组织惯例的早期研究提出，“惯例是限于规则和习惯的很少变化的重复的组织行为模式，可以在没有任何设计的情况下以正式和非正式的方式形成”。但也有研究认为，“组织惯例在无形当中将组织的行为模式与思维方式固定在一种非弹性的空间里，从而阻碍了组织采取创新的行动实现变化的动态适应”。目前，国内有学者运用组织惯例演化理论对体育职业化改革与体育产业进行分析，系统梳理了我国竞技体育职业化改革前后的运行体制，探解其组织演化规律，为职业体育的改革发展提出相关实践策略。另外有学者基于组织惯例演化理论为足球、冰球项目的职业化未来发展路径提供了新的思路与方向。我国男子篮球职业联赛的影响力日益扩大，篮球职业化改革也一直是学者们研究的重点问题。有学者从制度变迁的理论视角出发，对中国男子篮球中的制度发展进行了历史性的溯源。也有学者认为，中国篮球职业联赛的发展方向应以协同俱乐部利益为出发点，通过保障品牌营销、商业开发、球员权利以及多方利益均衡等措施，逐渐形成一种“人、产品、属地”之间良性互动的理念与经营模式。通过梳理相关文献发现，目前有关篮球职业化改革方面的研究缺乏系统性、理论应用薄弱，多是对职业化改革中联赛本身以及制度方面的现实问题进行探讨，对于如何规范联赛的运作方式以获得最大效益鲜有具体、深入的分析，且成果较为零散。

1.2 组织惯例演化——组织内部的运作思维模式动态演变过程

组织惯例演化作为演化经济学的核心内容，是研究组织发展变迁的基本分析单元，是由组织演化及组织间的要素互动构成的，是一个多层次的复杂演化系统。本研究基于前人对组织惯例的研究与理解认为，组织惯例是一种多个参与者在组织中进行相互依赖的行为时呈现出的一种可重复、可识别的固有行动与思维模式。这种常规性或固有的模式一旦经过长期驻存就成为了一种“惯例”，它不仅对组织运作活动有规范和约束的保障机制作用，同时也在某种程度上站在了创新更新的对立面，阻碍了组织运作的动态适应变化，对组织活动有一定的消极影响，但它不能被理解成静止、不变的事物，它同时也是组织灵活性和变革性的来源。

为了适合我国市场经济体制的发展特点以及满足人们对体育文化的需求，作为国内篮球赛事最高水平的CBA联赛历经了不同时期的制度与运行方式的变革。早期的中国篮球赛事的运行方式(即组织惯例)限制了中国篮球向职业化、商业化、市场化等方面的发展，需要一种体制的创新来打破原有的做事思维模式，CBA联赛的管理运行方式(即组织惯例)创新不仅可以提高联赛水平，更能加快改革步伐。采用演化经济学的组织惯例理论研究我国男子职业篮球联赛运行结构，可以明确职业篮球领域内各相关组织的相互发展关系，为我国职业篮球联赛治理过程中运行机制的改革与发展提供理论参考。

2 中国男子篮球职业联赛组织惯例的形成与演化

2.1 体育职业化改革前篮球运行组织中组织惯例的稳定性

惯例在我国职业体育组织运行中如何存在，对我国篮球运动的发展是否产生了不同的作用。在关于组织惯例的研究中，有学者主张：惯例总是嵌入在组织及组织结构中，且在特定的背景下表现出特殊性，并且强调了组织惯例的“稳定属性”。回顾中国职业篮球改革之前的运作方式，能更好地理解组织惯例以及惯例的稳定性在体育运行组织中的体现。

在1995年之前，我国的篮球事业是在计划经济体制和“举国体制”的制度和思维观念下运行的，国家队和各地方队开展篮球竞赛的目标是夺取成绩，将夺标拿牌作为最高追求。国家也将其作为提高国际地位和影响力的一种途径。成立于1997年的国家体育总局篮球运动管理中心是具有行政管理职能的事业单位，又是中国篮球协会(以下简称“中国篮协”)的办事机构。具有行政管理职能的事业单位的职责是按照上级部门的指令和计划开展各类生产活动，中国篮协的任务是根据国家的体育方针、政策和有关法规，统一组织、协调全国篮球运动的开展，推动群众普及活动和运动水平的提高，促进亚洲和世界篮球运动的进步。在这种外部环境和条件下，项目中心以及各地方都形成了一种既定的思维观念和行为常态，那就是尽可能多地争取训练、竞赛等生产要素和资源条件，从而利用这些要素和条件组织体育赛事和活动，以便有利于完成上级部门的指令和计划(见图1)。这种“自上而下”式的组织运行模式与计划经济体制下的“举国体制”外部环境有着高度的匹配性，充分体现了组织惯例在市场化、职业化改革前中国篮球运动发展的稳定特点。

图1 职业篮球改革前“举国体制”下的体育组织运行方式图

关于组织惯例的稳定性主要表现在两个方面：(1)强化组织调控。在“组织惯例思维模式”下进行活动，惯例行为比非惯例行为更容易协调和监控。各级篮球运动管理中心(协会)共同遵守约定俗成的行为准则与组织制度，根据国家体育行政主管部门和上级篮球运动管理中心(协会)设定的目标政策，有章可循地执行指令，显然，协调一致的行为更易于控制。这种稳定作用在保障国内篮球组织活动持续性、有序性与规律性发展的同时，对提高竞技体育成绩有着巨大的效率与成本优势。追溯中国篮球在世界大赛中的历史表现可以看到，中国男篮的巅峰时期是在1987年至1996年。在此期间，中国男篮在亚锦赛中两次获得五连冠，占据绝对的亚洲霸主地位，并在1994年世锦赛中战胜强队西班牙，第一次杀进世界大赛前八名，在1996年亚特兰大奥运会上击败南美劲旅阿根廷队，历史性地首次闯入奥运会八强。这种在思想与行为高度一致状况下进行的行为活动能够最大限度地提升做事效率，同时减少了竞技体育的参与成本，“集中力量办大事”，从某种程度上讲实现了资源投入的最大集中化，避免了外界干扰与影响。(2)减少决策冲突。下层机构在执行上层组织下达指令的过程中，为了避免陷入组织混乱，“惯例”的稳定性不仅能够降低参与者行为的不可预测性与不确定性，同时简化了决策者的信息处理过程，有利于决策能力的充分发挥，并且在组织活动过程中如果某一环节出现差错与纰漏，也是组织问责、整治保护并减少冲突的有效保障。组织惯例的稳定性与计划经济时代高度依赖政府行政指令的体育事业体制机制和资源配置方式，以及“国内练兵、一致对外”“思想一盘棋、组织一条龙、训练一贯制”等体育发展方式的目标任务高度匹配与契合。

2.2 体育职业化改革加快CBA联赛组织惯例的演化

随着我国体育事业职业化发展速度的加快，CBA联赛作为中国篮球运动事业发展的中心环节，势必会因为社会环境的变化而受到影响。从CBA联赛的管理与运行模式分析，自1995年创办直至2016年中篮联(北京)体育有限公司(以下简称“CBA公司”)的成立，才开启由行政主导向企业化运营的真正过渡。2017年4月1日是中国篮球管理体制发生重大变化的具有里程碑意义的时间点，国家体育总局办公厅发布了《关于篮球改革试点有关事项的通知》，宣布国家体育总局篮球运动管理中心承担的业务职能正式移交给中国篮球协会。自此，中国篮协与行政机关分离，协会的实体化得以实质性推行。2017年4月27日，作为原CBA公司头号大股东的中国篮协，将持有的30%的股权以858万人民币的价格转让给当时CBA的20个职业俱乐部，CBA公司从此实现了真正的“国退民进”，成为俱乐部完全持股的企业。只有当参与者认知到组织惯例变革的重要性，才会主动参与组织惯例的演化。在CBA联赛发展的20余年里，随着体育职业化的不断推进与发展，特别是2017年以来，中国篮球管理体制和CBA联赛运营机制的重大变化，给当前及未来一段时间CBA联赛的治理提出了重大挑战。当参与者逐渐意识到早期存在于篮球事业发展中的“组织惯例”无法满足社会与市场的需求时，这种外部环境的驱动促使组织者内在认知、感知以及思维发生改变，在自我学习的过程中进行知识更新与重建，以适应中国篮球及CBA联赛新的环境。作为组织关系中具有主导权的“领导者”，只有掌握了正确适宜的发展方向，才能积极地促使组织中参与者的更新演化过程与效率，通过改变、更新行动及思维方式形成新的组织惯例，这就是组织惯例的演化过程。

3 现有组织惯例与我国篮球职业化发展的矛盾冲突

3.1 惯例的惰性阻碍了组织创新的动态变化

“惯例”形成后就长期存在于某一组织环境内，无形中将其运行方式与组织成员思维观念等行为锁定在非弹性或固化的行动思维范式中，减少了组织进行创新的主动性，这种思维行动惰性不利于组织对环境变化的动态适应。并且，有学者认为，组织惯例具有“背景依赖性”的特点，这意味着“惯例”只在某种特定环境中才会显示出其有效且稳定的一面，但这种稳定性容易导致固化、惰性、滞后，极大限制了组织的创新。因此，在中国职业篮球改革之后，随着我国职业体育赛事主体对自身利益的过度追求，以及政府职能转变滞后引起的矛盾冲突频发，早期形成的组织惯例阻碍了职业化发展，使治理改革面临巨大压力。

CBA联赛改革起始于1995年，赛制改革后的联赛主办权仍属原国家体委，由中国篮协实施管理。尽管原国家体委在1993年下发的《关于深化体育改革的意见》中提出“建立与社会主义市场经济体制相适应，符合现代体育运动规律，国家调控，依托社会，有自我发展活动的体育体制和良性循环的运行机制”的体育改革目标，但由于改革的渐进性，政府主导型的制度调整阶段的各体育项目管理制度仍没有突破计划经济条件下的体育管理模式，与真正的社会型协会还有相当大的差距。其根本原因就在于职业联赛运作方式及其行为模式的基础以及联赛外部环境和条件没有发生根本改变，而决定职业篮球联赛运作方式及其行为模式的基础就是组织惯例。

3.2 旧有组织惯例限制了CBA联赛改革的实体化进程

目前，CBA联赛的治理机制主要是行业管制与组织协调相结合的实施机制，即中国篮协依据其篮球运动项目管理的“行业管理职能”所实施的协会主导下的协商性管制治理机制。中国篮协虽然将CBA联赛的竞赛权与商业权授权给CBA公司，但事实上，CBA公司在执行实际竞赛以及商业事务之前，必须经由中国篮协批准方可实施，同时中国篮协还享有对CBA联赛的监督权与组织管理权，其本质并没有完全突破旧有的“体制惯例”。目前CBA联赛的运行主要由CBA无形资产和集中俱乐部优势资源整体获得，利益主体构成包括中国篮协、CBA公司和20个职业篮球俱乐部(见图2)。中国篮协授权CBA公司竞赛权与商务权，但依旧享有对CBA联赛的监督权与组织管理权，同时中国篮协以收取授权费的方式参与CBA联赛的收入分配，而各职业俱乐部作为CBA联赛产品的生产者和经营者，各种权益缺失导致在目标和利益分配上与协会存在尖锐的分歧和冲突。对此，有学者一针见血地指出：“我国职业篮球的管理体制和组织结构与以往非职业体育管理体制结构并无区别，而职业体育的本质是生产体育赛事产品，其追求的是投资的回报和资本的增值，在经营本质上与一般企业没有什么区别”。CBA联赛的这种组织结构还没有体现出真正的职业体育特性，这种固有的组织惯例一经形成就会是较为持久的，也是可以“遗传”的，就好像是生物有机体的遗传“基因”，在改革变迁过程中发挥着作用并阻碍着我国CBA联赛改革的进程。在这种旧有组织惯例的影响下，联赛原有的组织运作模式及其行为无法满足我国对篮球运动职业化发展的要求，同时也无法满足大众对篮球这项运动的市场需求。概而言之，现行的CBA联赛是从计划经济体制下的体育管理体制改革中产生出来的，其固有的运作方式及其行为模式的基础即组织惯例，在运动项目职业化发展的背景推动下，CBA联赛正处于改革发展的过程中，这种组织惯例带来的惰性不仅影响和限制了CBA联赛的改革与发展空间，同时也造成了协会与俱乐部等的利益失衡。

图2 基于“组织惯例”下的CBA联赛运行方式图

4 中国男子篮球职业联赛组织惯例的演化路径——法人治理结构及其运作机制

4.1 法人治理结构——一种新的“规制”及惯例

公司制是现代企业制度的一种有效的组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。吴敬琏将公司治理结构具体化为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员(即高级经理人员)三者组成的一种组织结构，在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系”。法人治理结构主要由拥有权力结构的股东会、决策结构的董事会、监督机构的监事会以及执行机构的经理层构成。法人治理结构作为CBA联赛关键性的制度安排，其目的是要形成一种契约关系，是在明晰资产所有权和经营权的情况下，在所有者和代理人之间配置的一种制度安排。它通过一定的科学规制手段，合理配置剩余控制权和收益分配权，目的是协调各利益主体之间的权力和利益关系，从而形成科学的自我约束和制衡机制，以保障CBA联赛的良好运行和决策效率。事实上，法人治理结构的运作机制就是组织惯例，作为一种“规制”最终形成CBA联赛运作与行为模式的根本准则，它决定、影响和制约着CBA联赛的组织行为和结果。CBA联赛传统管理运行方式想要做出改变，构建全新的组织行为模式，这个过程可以称之为管理重组，其核心内容就是内部规则结构改革与重组，实际上就是组织成员简单组合、整合组织相关资源、组织落实战略目标的过程，该过程所贯穿的做事方式也就是组织惯例。基于此，本研究构建了CBA联赛组织惯例演化模型(见图3)，从结构以及运作机制等方面重新阐述了其演化过程。将计划经济体制下“自上而下”式由政府主导型的组织运作模式，通过公司化结构治理的方式，对包括决策权、管理权、参与权以及监督权等核心权利进行权责配置与优化，在市场经济体制下形成由董事会、股东会以及监事会等不同主体相互制衡、相互制约的市场主导型新运作模式。

图3 中国男子篮球职业联赛组织惯例演化模型图

4.2 形成中国篮协、CBA公司、俱乐部三者之间的权力制衡与共同治理机制

有学者认为，在CBA联赛管理体制中，中国篮协、CBA公司与俱乐部之间的种种纠纷，归根结底是转型过程中关于权利结构的重新分配和调整问题。法人治理结构的要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。目前，CBA联赛竞赛产品的供给主体是各职业篮球俱乐部，CBA公司拥有竞赛权与商务权；中国篮球协会作为CBA联赛的授权及管理机构，对CBA联赛的举办具有决定权，对CBA公司具有监督权，以及CBA联赛商业事务执行的批准权。在这样的权责分配情况下，CBA联赛很难实现内部权利制衡与共同治理的局面。而CBA联赛在公司化经营的组织模式下，其治理目标和机制被赋予了新的内涵：一是联赛作为“准公共产品”要承担它的社会义务与政治责任，也就是说政府在股份制的联赛运营中是不能够“缺位”的；二是联赛不仅要搞好内部治理，还要治理中国篮协、CBA公司与各俱乐部之间的关系，因为中国篮协与CBA公司、各俱乐部之间是具有资本和产权联接纽带的协作共同体。在此情形下，如何形成内部权利的制衡，笔者认为应形成一种“共同治理”机制(见图4)。这种共同治理模式重点涉及董事会和监事会，董事会作为联赛公司的经营决策结构，并对股东大会负责，董事会的共同治理其核心是在公司重大决策上确保各个产权主体能够享有平等的机会；监事会对股东大会和各俱乐部负责，代表股东大会和各俱乐部执行监督职能，监事会共同治理的核心是确保各个产权主体平等地享有监督权。共同治理的实质就是不仅应保护CBA公司的合法权益，还要为各职业篮球俱乐部和其他相关利益者参与治理创造必要的条件。

图4 法人治理结构图

4.2.1 权利制衡的关键——防止“内部人”控制格局

CBA联赛如果实行公司化运营，其股权结构的配置决定着联赛的治理效率。以足球项目为先例，早在2005年中国足球协会(简称“中国足协”)就成立了中超联赛股份公司(简称“中超公司”)，并在章程草案当中写明，中超公司的成立资本总额为200万元人民币。当时，中国足协出资72万元占有36%的股份，包括山东鲁能和北京国安等在内的16家中超俱乐部分别出资8万元占有4%股份。从足协和俱乐部的股权配置来看，中超公司实际上就是足协将部分权利分给俱乐部而组建的，但实际大权还是由足协掌控。在这种运营模式下，中超公司并没有改善甲A联赛以来的低效率以及低收益状况，这种“同股不同权、同股不同利”的股权配置导致内部人控制问题严重，从而使足协和俱乐部之间衍生了许多利益矛盾和冲突。内部人控制问题的形成，实际上是公司治理中“所有者缺位”和控制权与剩余索取权不相配的问题。从名义上讲，中超联赛公司股权结构中国有股的产权是清晰的，是由中国足协作为社团法人而取得的股份，符合国有资产的界定。但根据《国有资产管理办法》：国有资产属于国家所有即全民所有，国务院代表国家行使国有资产所有权的解释，虽然中超联赛有限责任公司存在着自上而下的多层委托——代理关系，但却因初始委托人(全民)行为能力弱，导致“国有产权所有者缺位”问题的出现，所以当中国足协作为全民的代理人来监管和控制国有资产时，委托人(全民)监督行为失效、代理人(中国足协)“内部人控制严重”问题就会很容易出现，因为官员无需为自己的选择承担任何风险或风险损失小于从内部人所获取的收益。本研究认为，中超联赛出现的股权集中度过高以及“内部人控制”问题的关键在于公司法人治理结构的建设缺陷，尤其是由于产权性质和结构多元化的董事会制度建设不到位和管理制度不完善而造成的。

内部人控制问题的形成，实际上是公司治理中“所有者缺位”和控制权与剩余索取权不相配的问题。自从中国篮协将所持有的30%股权转让给20个职业俱乐部之后，CBA每个俱乐部的持股份额从最初的3.5%增加至5%，在股权分配上实现了股权平衡，但是从CBA公司、中国篮协以及各职业俱乐部的权利分配上看，无论从联赛快速发展的内在性需求上，还是从社会变革和转变政府职能的要求上，都不符合管办分离的体制机制。研究表明，公司治理结构良好的权利制衡关系依赖于分散化的公司股权结构。结合目前CBA联赛治理现状，在分散公司股权的基础上还要分散相应的权利配置，只有股权与权责都均衡，才会产生权利制衡的和谐局面。

4.2.2 共同治理的核心——建立完善的CBA联赛董事会机制

董事会是公司的经营决策机构，其主要职权是对公司的经营做出决策，对外代表公司，对内向股东负责，完善董事会制度一直被认为是构造有效的公司治理结构的关键。CBA联赛改革主要是学习了欧洲职业体育体制构架，如英超联赛于20世纪70年代将协会制改为公司制，由20个俱乐部合股成立有限责任公司，但公司与足协并无依附关系。足协主要负责对各级国家级球队的管理和各种赛事的监督，并不插手俱乐部的管理和经营活动，股东大会是联盟的最高权力机关，下设董事会成员包括俱乐部代表和足协总代表，其中足协总代表在董事会中拥有一票否决权，英超联赛的商业事务、人事架构安排、利润分配等事宜及其发展规划和策略完全由20家俱乐部组成的董事会自主决策。

目前，CBA公司最新一届董事会成员由6个职业俱乐部的董事长或负责人组成。为了保证公司治理结构的有效性，可在董事会内部增加独立董事制度，独立董事通常由有相关管理经验并具有相关专业知识的专业人士等担任，独立董事参与董事会工作可弥补其他董事局限于本位利益、局部利益和短期利益等不足，有利于通过外部力量提高董事会总体的治理水平。

4.3 形成CBA联赛相互配合、衔接协调的内部监督机制

监督机制包括外部监督和内部监督，这种监督机制是一种制度安排，也是对公司行为的一种有力规约，它既有有形的制度与规则，也有无形的“舆论”与“公德”。本研究主要对CBA联赛的内部监督进行分析，因为内部监督能够从本质上形成对CBA联赛的运作或做事方式及其行为的规约，这些规约是使CBA联赛经营活动走向规范化、合法化的重要途径并对CBA联赛组织惯例的演化产生直接的影响。笔者认为，健全和完善CBA联赛监督机制应着重从以下几个方面入手。

4.3.1 完善和优化法律制度环境

公司治理结构绝不是“物理”的结构或“机械”的结构，而是所谓的制度。但这种制度不是我们通常所理解的写在纸上的制度，而是一种权利分配的安排。这种权力分配由于依托于公司治理结构中的各种组织(股东会、董事会、监事会和经理层)，而这些组织又具有一定的独立性，因此容易形成权力的制衡，有利于保障公司正常的决策和管理秩序。2017年在广东东莞召开了CBA公司第一届第二次股东大会及第三次董事会、监事会会议，会议通过了《公司章程》及《章程修正案》，其中最关键的制度安排就是如何保障中小股东的利益，如果此项制度得不到有效落实，CBA公司运营就很难实现联赛利益共享、风险共担。如何设计这个制度安排，笔者认为应在CBA公司章程中安排表决权限制制度。表决权限制制度是指规定一定的持股比例，股东所持股份中超过这一比例部分股份的表决力弱于一般股份，即股东享有的表决权数本应以其所持有的股份数为准，但由于大股东常常利用表决权多数决定原则损害小股东的利益，很多国家和地区对大股东的表决权加以限制，以保护小股东的合法权益。如比利时和卢森堡法律规定：在股东大会上掌握超过公司股份40%的股东，其超过的股份丧失表决权。意大利1982年《意大利商法典》第157 条就规定，股东在100 股内的，每5股一个表决权，超过该限度的部分，每20 股一个表决权。我国新《公司法》第43条规定股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，但是，公司章程另有规定的除外。

事实上，CBA联赛运行资金是由CBA无形资产和集中俱乐部优势资源整体销售获得的，俱乐部和作为国有资产代理人的中国篮协皆在谋求利益，同时也应促进社会利益。而在CBA股份制公司中，一旦资本或表决多数掌握在一人或中国篮协的手中，表决过程就会流于形式。因为在这种情况下，大股东并非在表决，而是在发布指令。所以，CBA联赛公司应该在公司章程中设立股东表决权限制制度，即规定股东一定的持股比例，股东所持股份中超过这一比例部分股份不再是一股一票，而是一股以上一个表决权或是丧失表决权。通过制度约束来保障中小股东的平等表决权，以掣肘大股东控制决策权，肆意侵犯中小股东权益。

4.3.2 加强董事会、监事会与职业经理人三方相互监督

从规范和制约CBA联赛及经营管理者行为角度出发，公司治理结构中的监督主要有以下两个方面：

(1)董事会按照授权范围及职责对职业经理人的工作和行为进行的监督。在西方市场经济发达国家，由于经理市场的存在，大量职业经理人对现职经营者形成无形的压力，因为如果他经营无方，其他经理人就会取而代之，实现所谓的“代理权竞争”，而一旦一个企业的经营者因经营不善而失业，他将很难再找到比以前更好的工作了，这也迫使他在职期间努力工作。目前CBA公司基本的运营架构，大体分为竞技管理部和商务开发运营部。即在董事会的领导下，CBA公司实行双总经理负责制，一位总经理负责主管联赛竞技层面的运营工作，另一位总经理则负责联赛商务开发运营工作。所以，就有必要建立有效的经理人员监督机制。由于我国职业体育经理人市场不完善，董事会可以通过定期或不定期地发表公司运作的客观绩效从而对职业经理人起到很好的监督和激励作用。如南开大学公司治理研究中心在2004年就正式推出了“中国公司治理评价报告”，它可以检查经营者对董事会决议等的执行情况，真实地反映公司化运营状况和业绩，当然，对经理层的监督不是管理，在公司化运营过程中首先要强化经理层的独立职能。CBA公司董事会可以通过此种形式激励和监督经营人员，这样监督和激励形成了职业经理人的声誉机制，克服了“机会主义”行为倾向，促使经营和管理具有长远预期，因为职业经理人声誉的好坏在很大程度上决定着他在市场竞争中职业角色，真正优秀的职业经理人的声誉是在长期的市场竞争中获得的。

(2)监事会对CBA公司经营效益、收益分配等的监督以及对董事会、职业经理人的工作和行为的监督。监事会的设立是为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。CBA联赛公司应依据相关规定和条例成立联赛监事会，但需要明确的是，中国篮球运动管理中心和篮协领导人(管理者及财务负责人)不得再兼任监事，因为监督的对象主要是公司管理者，若是管理者仍在监事会兼职，结果是自己监督自己，导致监督无效，应考虑其他利益相关者，如银行代表做监事以保护中小股东，即俱乐部的利益。监事会的设立是为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，因此需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。因为监事会的主要职能是检查公司财务以及董事、高级管理人员的行为是否损害公司的利益，此外还包括公司的异常经营情况。

当前，很多双重监督的形式被广泛运用在国有企业公司化体制中，即董事会放权给经理层后应适当发挥监督职能，部分大股东可以转移至监事会，形成董事会和监事会的双重监督，进行公司日常业务的董事和经理将受到同样在进行业务活动的董事和不进行经营活动的监事会的双重监督。CBA公司新一届监事会由6人组成，成员除了职业俱乐部的总经理，还包括中国篮协与地方篮协领导人。真正话语权依旧集中在个别人手里，形成了“自己监督自己”的现状。因此，CBA公司为了更好地适应职业化环境以及以更加专业、严谨的运营方式进行运营，不仅要通过完善组织之间的监督机制进行有效监督，保障赞助商、转播商、球员、球迷等其他利益相关者的正当合法权益，还要加大对违章违规等有损CBA联赛健康有序发展的不良行为的处罚力度，提高CBA联赛的社会美誉度和国际影响力。

5 结 语

存在于中国篮球事业发展的组织惯例在特定时期对组织内部的有序运行起着稳定作用，但随着外部环境的变化，早期存在的组织惯例左右着CBA联赛的运作机制从而阻碍着联赛实体化改革的进程，CBA联赛改革需要打破并重构新的组织惯例，通过建立规范的公司法人治理结构及其运作机制，可避免重蹈“穿新鞋走老路”的覆辙。CBA联赛治理结构的有效性依赖于股权结构、内部组织机构设计等多方面的要素，但其核心仍然在于组织中权利的制衡，通过一定的治理规则和手段，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制。通过有效治理形成新的组织惯例，规范各参与主体之间的行为，以保证CBA联赛公司化运营的效率和质量。