草根公益组织内部治理模式转型探讨

玉苗

[摘 要]内部治理机制不完善是草根公益组织发展的障碍，由创始人治理模式向制度化治理模式转型是学界的共识也是业界努力的方向。本文通过考察一家草根公益组织从创始人治理向制度化治理模式转型的过程和实践，分析了治理模式转型的动力、条件和转型过程中的创始人障碍、人才障碍、情境性障碍，并提出克服障碍的对策。

[关键词]草根公益组织 草根NGO 公益性社会组织 内部治理 转型

草根公益组织相对于官办组织而言，指的是由民间自发创办的非营利、志愿性、公益性的组织。草根公益组织内部治理指的是决策权、执行权、管理权和监督权在组织内不同部门相互制衡的制度安排。中国绝大多数草根公益组织在初创期就形成了创始人治理模式，但随着时间的推移却成为组织发展的障碍，因此向治理模式转型已成为内在要求，也是学界的共识。然而，现有文献大多是从学理角度强调治理模式转型的必要性和重要性，而对转型实践缺乏细致的考察和深入的分析。本文中的A组织在治理模式转型中付出的努力和所遇困境具有典型性，为此笔者在这个案例的基础上，进一步探讨治理模式转型的动力、条件、障碍以及相应的对策。

一、草根公益组织的内部治理模式：创始人治理

据有关方面估计，我国的NGO有数百万，其中90%是草根组织。长期以来，受各种因素的影响，中国绝大多数草根公益组织的治理模式都是个体精英统治型，或者说是创始人统治型。

（一）创始人治理模式的特点

草根公益组织创始人治理模式的特点：一是组织的最高决策权、管理权、执行权、监督权高度集中于创始人一身，组织的发展高度依赖于创始人，创始人的意志、能力等基本上决定了组织的发展。二是组织缺乏相应的规章制度，以人治为主，具有随意性和不规范性，缺乏分权和制衡，缺乏监督。三是组织成员对创始人高度认同和信任，相信创始人决策、信念等的正确性，对创始人产生敬佩、崇拜等情感，自愿地追随创始人，服从创始人的领导。四是对内，创始人是组织领袖和灵魂人物;对外，创始人个人形象代表了组织。

（二）创始人治理模式的形成

创始人治理模式实质就是魅力型领导，其形成可以用魅力型领导理论来解释。社会学家马克斯·韦伯最先将魅力与统治方式联系起来，提出魅力型统治是建立在献身于某个人以及由他所默示和创立的制度的神圣性、英雄气概或楷模样板的基础之上，人们服从具有魅力素质的领导者本人，在相信他的这种魅力的适用范围内，由于个人信赖默示、英雄主义和楷模榜样而服从他[1]。学者普遍认为魅力型领导模式的形成主要和领导者特征、下属特征和组织情境相关[2]。

1.魅力型领导的特质。领导者个性、行为特征在魅力型领导风格的形成过程中起着重要的作用。本尼斯通过对990位杰出领导者的研究发现，魅力型领导有4个方面的突出品质：（1）有极富吸引力的远景规划和宏伟目标。（2）能绘声绘色地给下属描绘出这个远景。（3）坚定不移地朝着远景方向努力。（4）为实现远景目标不遗余力。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳将卓越的领导行为概括成以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心5个方面[2]。具有以上品质或特征的领导人容易形成魅力型领导。中国的草根公益组织大多由1～2个社会精英发起，这些创始人的共同特点是大多具有高学历、高素质与杰出的才能[3]，具有一定的社会资源，强烈的社会责任感、坚定的信念、崇高的理想、明确的组织发展思路、大公无私、以身作则、乐于奉献、自我牺牲、忍辱负重、不畏艰难、开拓进取、坚韧不拔，为组织的发展呕心沥血做出了突出的贡献。这些都是草根公益组织形成创始人治理模式的基础。

2.魅力型领导的下属特征。由于魅力型领导风格存在于领导者与下属相互作用的过程中，因此追随者的个性特征对魅力型领导风格的形成也起着重要的作用。下属对领导者及其愿景的认同、高涨的情绪、愿意服从领导者，与领导者价值观的一致性，获得权力的感受等特征有利于形成魅力型领导风格。根据多项调查，中国草根公益组织工作人员及核心志愿者年龄呈现年轻化的趋势[4]，以20多岁的大中专毕业生、在校生为主力。这些年轻人加入公益组织大多是因为认同公益行业的社会价值或是认同组织创始人，受创始人的邀请、人格魅力的影响;另外，因为在学历、学识、能力、经验等各方面都和创始人有一定的差距，组织成员对创始人的判断、决策等比较信服，自愿地接受创始人的领导。中国的草根公益组织除了几个创始人能力较强外，其他成员大都是经验和能力还较为欠缺的年轻人，这些特征也是创始人治理模式形成的重要原因。

3.组织情境。情境因素对魅力型领导风格的形成产生显著影响。组织面临危机、组织环境变革、组织处于初创期、组织技术和任务不可分、组织高层领导职位、组织目标与社会价值观相符这6种因素有利于魅力型领导的出现[5]。对中国的草根公益组织来说，创始人治理模式的形成与组织处于初创期，面临严峻的生存危机，组织规模小、组织技术和任务不可分等因素密切相关，其实质就是草根公益组织处于初创期这个特殊阶段。（1）受中国公益环境的影响，初创期的草根公益组织面临严峻的生存危机，组织的运作很大程度上依赖创始人的资源、能力和努力，这一过程中创始人对组织做出了突出贡献，奠定了创始人在组织中的特殊地位;同时也充分展现了创始人杰出的能力、智慧以及高尚的精神品质，增加了组织成员对创始人的认可程度。（2）初创期的草根公益组织，组织成员中普遍存在着对组织定位和价值的不确定性，他们从内心深处在寻找一位具有魅力的领导，并愿意接受他对组织使命和价值的描述以及对组织未来的设想。（3）初创期的草根公益组织规模较小、组织结构简单，创始人依靠个人品质和能力仍能对组织成员实施有效的影响和管理。（4）初创期的草根公益组织，面临复杂变动的外部环境，各项工作还处于摸索中，组织内角色分工不明确，许多任务不可分解，工作方法和技术尚未实现标准化、流程化。在这种情况下，组织成员不仅仅需要依靠知识去解决问题，还有赖于依靠他们的智慧、经验和直觉。组织技术的可分解性越低，组织成员就越需要在思想和意识形态方面寻求指导，领导魅力就更容易被大家所接受。

总之，草根公益组织在初创期所形成的创始人治理模式，是中国公益组织在特定环境和特定发展阶段的产物，具有其必要性与合理性，并在特定的时期发挥了积极的作用。当前中国的公益事业还处于初发阶段，远远不能满足社会的需求。创始人的魅力发挥着提高组织凝聚力、联结组织成员纽带的作用，从而使草根公益组织有更大的动力和能力去追求公益理想、完成使命[6]。魅力型领导对草根公益组织的发展有积极作用，但它同样也存在缺陷，甚至产生消极影响。

（三）创始人治理模式的缺陷

创始人治理模式虽然在组织发展的初期发挥了较大的作用，但是随着时间的推移和组织的成长，这一模式的弊端也日益显现。主要表现为：一是组织内部缺乏民主，个人领导和决策风险大。创始人在组织中的作用常常被神化，这样会使领导者过高地估计自己的力量，从而表达不切实际的或不正确的远景，并导致决策的浪漫化。而下属的盲目跟从往往会使决策的风险加大，这种风险会给组织带来灾难，而且这种灾难的真正缘由很难被发现，往往会随着时间的推移而形成惯性。另外，公益事业发展的需要超出领导者的能力范围，领导者会以传统的思维定势阻碍新思想的产生。二是组织缺乏公开透明性、缺乏监督和制约，会影响公益组织的公信力。三是过度依赖个人，一旦创始人离开，组织会面临可持续性发展等问题。

马克斯·韦伯认为魅力领导是一种短期现象，从长期来看，这种魅力要么消失，要么被固定化。所谓固定化，就是指魅力型领导所倡导的创新方式、价值观或意识形态被转化成组织内部的规章制度、政策或不成文的惯例，而不再依赖于魅力型领导本身。我国的草根公益组织大多兴起于2000年以后，经过3～5年艰难的初创期，目前一大批草根公益组织已经开始进入了成长期，其重要标志是组织内部的治理模式从创始人治理向制度化治理转型。然而，在治理结构的建设和转型过程中，中国的草根公益组织也遇到了许多困惑和障碍，下文将通过一个草根公益组织内部治理模式转型的探索实践来深入分析。

二、草根公益组织的内部治理模式转型的案例分析

A组织成立于2006年3月，最初是由几个硕士毕业生共同出资，在工商管理局注册的以组织著名学者到高校、党政机构进行巡回演讲，面向在校大学生组织开展读书、思想交流、讨论、社会实践等活动为主的非营利机构。2009年以后，机构走过艰难的初创期进入成长期，相继催生了志愿者驿站、义教组织、农村志愿工作组、户外筹款工作组、健康食品店、志愿者艺术团等公益团体，活动领域从文化交流扩展至志愿精神倡导和志愿者培训、工友服务、农村工作、户外筹款、原生态农产品营销、公益文艺巡演等领域。截止2013年2月初，团队有全（兼）职工作人员18人，年筹资收入100万元左右，与政府、官办公益组织、企业、媒体、高校等保持着广泛、频繁、良好的互动合作关系，是省内规模较大的、具有典型性和影响力的草根公益组织。

（一）初创期的创始人治理模式

和许多草根公益组织一样，A组织在初创期自然而然地形成了创始人治理模式。在2006年～2009年的3年间是A组织艰难的初创期，团队的发展遭遇资金危机、身份困境、人才困境等多种障碍，其他创始人陆续离开机构，最后只剩创始人Z一个人继续坚持。为了组织的发展，创始人呕心沥血，做了很多努力和大胆的创新，承受了常人难以承受的压力，牺牲了很多个人利益，最终从一个只有2～3个人的小团队发展成为省内规模较大的、具有典型性和影响力的草根公益组织。在艰难的创业初期，团队的工作人员大都是年轻的大学毕业生，他们因参与A组织的各种志愿活动而被创始人看中，在毕业时应创始人Z的邀请加入A组织，也是因为创始人Z的人格魅力大家聚集在一起。创始人Z在组织内部具有很高的权威，集决策、管理、执行、监督各种大权于一身。创始人的理念、意志、建议很大程度上决定了机构的发展方向和重点目标，团队的管理和领导缺乏相关的规章、制度，大多是创始人说了算。在对外方面，创始人是组织的代表，很多资源是依靠创始人的个人关系，组织合作方主要是因为创始人个人的原因而提供赞助、支持，开展合作。从各方面来看，A组织是典型的创始人治理模式。

（二）成长期的治理模式探索和转型

2009年以后，A组织相继成立了很多公益小组，活动领域扩展，人员增加、机构规模扩大，原来的创始人治理模式不适应组织发展的需要并显示出巨大的风险，因此治理模式转型的要求变得更为迫切。一是创始人治理给组织的决策、管理带来风险。创始人Z有鲜明的理想主义、乐观主义，喜欢学习、善于学习和接受新事物，敢于冒险、勇于探索和实践，不怕失败、坚韧不拔等性格特征，一方面能带领组织成员在困境中坚持不懈，通过不断地创新使A组织发展、壮大;另一方面也因对现实困难估计不足，盲目乐观而导致决策失误，使机构发展几次遭遇挫折，陷入危机。二是因组织活动领域扩展、人员增加、机构规模扩大，创始人的能力和精力有限，个人治理无法有效地实施，组织遭遇了管理风险。三是随着组织成员能力的提升和经验的积累，他们对创始人有了更全面、客观的认识和评价，对创始人治理模式的缺陷有了真切的体会和反思，于是产生了民主、规范、制度化治理的要求。四是创始人在接受了各种公益培训之后也意识到了个人治理模式不利于组织的健康和长远的发展，认为建立制度化、规范化的机构治理才是组织提高公信力，走向成熟，实现健康运营的根本。因此，从2010年开始，机构以推动组织内部治理模式由创始人治理向制度化治理模式转型为重要任务，陆续制定了一些规章制度，建立了执行委员会的集体领导制度、监察委员会的监察制度，设立了两长制，增设了教育长等;同时创始人Z也有意识地淡化创始人的影响和权威，主动逐步地退出决策层、领导层，积极扶持、培育组织的接班人。由此，A组织踏上了民主、规范、制度化治理的转型之路。

1.治理模式。2010年开始，团队在决策上开始实行“集体领导和个人负责”相结合的制度， 设立全体工作人员代表大会、执行委员会、监察委员会、顾问委员会、两长制等。其中，全体工作人员会议是最高决策机构。

监察委员会：代表全体工作人员会议监督执行委员会及两长对机构各项决议的执行情况，委员会设委员1名，由全体工作人员会议选举产生，监察委员不得兼任执委会委员或两长，是执行委员会会议的列席委员，具有发言权、建议权，但无表决权。

顾问委员会：是团队发展的顾问团，由团队邀请相关的专家、学者等组成，顾问团成员以志愿者身份参与团队的管理，对团队发展提供意见指导、政策咨询等。目前顾问委员会还在筹建中，尚未真正发挥作用。

执行委员会：是全体工作人员会议的常设机构，主要实行集体领导、民主集中制原则，设委员7名，由全体工作人员会议选举产生，执行委员会委员具有选举、被选举、表决、监督、建议等权利，任期1年。但委员并非领导，和普通工作人员无等级、隶属关系，不能直接对其他工作人员发号施令。

两长制：是组织的执行机构，主要功能是执行全体工作人员会议和执行委员会的决议。两长制设教育长和执行长各1人，分别负责组织的学习、思想工作、团队建设和做事工作，还负责拟定机构的规划、总结等，重要文件提交执行委员会或全体工作人员会议进行讨论。两长由全体工作人员会议从执委会成员中选举产生，任期1年。执行长一般相当于其他公益组织中的秘书长，对外是机构的代表。两长共同对接各小团队中的负责人。

2.特点与创新。和其他公益组织相比，A组织在内部治理机制上的特点和创新主要体现在实行“集体领导、个人负责”相结合的执行委员会决策制度以及执行长和教育长两长制。

“集体领导、个人负责”原是中国共产党的组织制度。《中国共产党章程》第二章第十条规定：“党的各级委员会实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党的委员会集体讨论，作出决定;委员会成员要根据集体的决定和分工，切实地履行自己的职责。”A组织在内部治理机制上借鉴了中国共产党的组织制度，实行“集体领导、个人负责”相结合的制度，这是A组织内部治理模式的本土化探索和创新。A组织的重大问题和决议先由执行长、教育长等进行酝酿并拟定草案或计划，然后提交执行委员会进行集体讨论，按照民主集中的原则进行表决和分工，再由各部门各成员根据集体的决定切实履行自己的职责。此制度的目的是防止个人独断专行，发挥集体智慧和领导层的整体功能，确保组织决策和治理的科学化、民主化、制度化。

执行长和教育长两长制是A组织内部治理模式探索和转型的又一创新。它主要借鉴了中国人民解放军的政治委员制度。根据《中国人民解放军政治工作条例》（2003）规定：“政治委员与同级军事主管同为所在部队的首长，对所属部队的各项工作共同负责。政治委员是党的委员会日常工作的主持者，在军事工作上，服从上级军事指挥员、政治委员和军事机关。”在军事首长和政治委员共同负责的两长制中，军事首长负责军事工作，政治委员负责军队的思想政治工作。建立政治委员制度的目的在于加强军队的思想工作，确保党对军队的绝对领导。在中国，许多公益组织设立了执行长（或是秘书长、总干事等类似职位）负责主持组织的日常工作。而A组织作为一个以文化交流起家的学习型组织，尤为重视组织的学习和思想工作，在执行长的基础上，特设教育长一职，专门负责组织的学习、思想、团队文化建设等工作，目的是不断地提高组织成员的理论水平和思想境界，加强成员对组织使命的认同，建设团队文化，提高组织的凝聚力。

3.效果及存在的问题。目前A组织中的全体工作人员代表大会、执行委员会、两长制已经运作2年有余，效果初步显现，而问题也有所暴露。顾问团还在筹建中，监察委员会于2012年初刚制定，其实际效果仍有待时间检验。

各种制度的设立，使组织的治理有章可循，在包括组织的战略规划、年度计划、重要人员的任免、重大活动等重大事务上实现了民主化和制度化治理。但实际上，由于创始人的权威、学识、能力等优势，以及其他组织成员的相对年轻和经验、能力不足等原因，在执委会关于组织重大事务的集体讨论中，创始人的意见和意志仍占主导，对机构发展起决定性作用，创始人主导机构发展的基本格局并未改变，执委会的作用尚未真正发挥，甚至形同摆设，组织的分权和制衡仍存在问题，实际民主与形式民主存在差距，由创始人的判断和决策失误给组织带来的损失和风险尚未因执委会和两长制的治理模式转型而明显减少。

教育长的设立使组织的组织使命、组织文化、团队建设、学习、思想工作被提到了与业务能力、社会服务同等重要的位置。著名的管理学大师彼得·德鲁克认为，非营利组织应该是以“使命为先”，NGO的运作管理应凭借宗旨凝聚和引导，这就向管理者提出了更高的要求，更要依靠组织的凝聚力和宗旨[7]。这说明，公益组织的思想工作和团队建设对于组织使命实现和社会功能发挥尤为重要。A组织重视团队的学习和思想工作的优良传统，是其确保成员对组织使命高度认同、确保组织的公益方向、提高团队凝聚力和战斗力的法宝。然而，A组织在2年内3度更换教育长，由于组织的生存压力，行政事务繁多，教育长常身兼数职，不得不忙于行政工作，因此投入思想工作、团队建设的时间和精力相对有限;另一方面，教育长多为毕业不久的年轻大学生，思想工作所需理论、能力、经验的相对缺乏，也在很大程度上影响了教育长职能的发挥。

三、草根公益组织内部治理模式转型的探讨

根据A组织案例剖析，结合我国草根公益组织发展和治理的现状，我们认为，草根公益组织内部治理问题的实质是组织的成长问题，由个体精英治理向制度化治理模式的转型是草根公益组织成长的标志，也是其走向成熟的必然趋势和必经路径。但草根公益组织制度化的内部治理模式要在借鉴国外经验和模式的基础上，结合本国本组织的实际情况，挖掘本土资源，大胆探索和创新，实现本土化。案例表明，草根公益组织从个体精英治理模式向制度化治理模式转型的过程中面临种种障碍，需要草根公益组织和外界共同解决。

（一）个人治理向制度治理转型是公益组织成熟的必经之路

草根公益组织治理问题的实质是公益组织成长的问题。管理界普遍认为，组织像任何有机体一样存在生命周期。一般来说非营利组织包括4个阶段，即创立期、成长期、成熟期和衰退期，各阶段表现出不同的特点，都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略来解决这些危机以达到成长的目的[8]。对于草根公益组织来说，初创期的主要问题是实现生存和独立运作;成长期的主要危机是治理危机，主要面临规范化、制度化治理的压力。一般来说，组织成立的前3～5年为初创期，之后进入成长期，可能再历经3～5年或5～7年，甚至更长时间的探索和努力，才能成功地步入成熟期。这其中，制度化治理模式的建立是关键，不少组织则可能因种种无法自行突破的瓶颈而停滞不前，甚至衰退、解散、消亡。草根公益组织在初创期所形成的个体精英治理模式是公益组织在特定环境和特定发展时期的产物，具有其必要性与合理性，并在特定时期发挥了积极功能[10]。但是，个体精英治理模式也存在滑向专制、可持续性不强等风险，对于组织的规范、民主、制度化治理和运作产生消极影响。“和任何机构一样，NGO要长远地发展靠人治是不行的，一定要有一系列制度和规范化的东西”[9]，需要确立民主管理制度，建立清晰的治理机制，让决策机构与执行机构分离，进行战略规划等。因此，由初创期的创始人治理模式向制度化治理模式转型是草根公益组织成长的必修课，也是必然趋势和必经路径。

（二）从创始人治理向制度化治理模式转型的动力和条件

从组织长远发展来看，由创始人治理模式向制度化治理模式转型具有必然性，但这并非会自然发生，而需要具备一定的动力和条件。转型的动力一来自内部;二来自外部。内部的推力包括来自创始人、组织其他成员的推动、组织自身成长的需求;外部的拉力主要是来自资方、捐赠者、社会、政府管理部门等的要求。从实践来看，创始人观念意识的转变、积极推动组织制度建设、有意识地培养接班人、在合适的时机有策略地退出让位等是草根公益组织内部治理模式转型的重要动力;其次，组织成员接受、认同了制度化治理的理念，并积极配合制度化治理建设也是治理模式转型的重要动力。此外，治理模式转型还需具备一定的条件。组织面临危机、组织环境变革、组织处于初创期、组织技术和任务不可分等因素是利于魅力型领导出现的情景因素[6]。中国草根公益组织创始人治理模式的形成与组织处于初创期、面临严峻的生存危机、组织规模小、组织技术和任务不可分等因素密切相关，创始人治理模式也是适应这个特殊阶段而生。因此，治理模式转型一般是组织适应成长期发展需要的产物。首先，要求组织资源相对充足，筹资渠道稳定，不为生存困扰;其次，组织具有一定的规模，部门职能划分、工作人员职责分工逐渐清晰;再次，组织骨干力量得到一定的锻炼和提升，能够胜任领导治理工作。

（三）中国草根公益组织的内部治理模式需要本土化

中国草根公益组织的内部治理模式应该从实际出发，利用本土资源，借鉴国外经验，实现制度创新，而不应盲目地照搬西方模式。中国草根公益组织谈及制度化治理，必称理事会治理模式。理事会治理结构源自西方，直接复制于企业的董事会。这套机制传到国内，在企业中一直运作良好，但在社会组织的实际运作中却遭遇了严重的障碍，形同虚设，难以发挥作用。究其原因，首先在于中国社会组织的双重管理体制，它要求社会组织先要找到业务主管单位，然后才可能通过民政部门的注册登记取得合法身份。由于找不到业务主管单位，不少草根公益组织选择在工商部门注册为企业法人，注册时采取企业章程，而实际执行中遵照非营利组织的章程。企业章程具有法律效力，而按照非营利组织原则设立的理事会在实际运作中不受法律保护，难以发挥作用，甚至成为一个虚设的机构[10]。从根本上说，理事会困境源于中国公益组织缺乏理事会治理的权责对等产权清晰的逻辑基础[11]。首先，理事会治理的基础强调权责对等，而中国公益组织的理事会赋予理事成员很大的权力，但需承担的责任却不相称;其次，公益组织面临着产权不清晰的困境。由于公益组织不营利，不分配资金结余，理事会成员多为志愿者，对机构没有所有权，缺乏参与组织治理的动力机制和约束机制。

设立理事会的理念是民主决策、权责对等、权力制衡，目的是促进公益组织的良好治理。条条大路通罗马，我们不一定要在理事会一棵树上吊死。构建组织的治理结构时，应在学习西方NGO治理结构理论，借鉴其他国家或地区NGO治理经验的同时，充分挖掘本土性资源和文化，结合自身组织的实际情况，如组织的性质、组织成立时间的长短、组织的规模和实力、组织的公信力情况，大胆地探索与创新，选择既对组织健康发展有利，又切实可行的办法。

（四）从创始人治理向制度治理模式转型面临各种障碍

1.创始人障碍。草根公益组织从创始人治理向制度化治理模式的转型面临创始人障碍。（1）从客观方面来说，创始人障碍的实质是制度变迁的“路径依赖”。路径依赖指人类社会中的技术演进或制度变迁，均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖，某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化，人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。由于创始人治理模式的影响，组织的工作人员已经习惯于依赖创始人解决各种问题，要求创始人承担更多的责任，对创始人提出的意见、方针、决策等也习惯于持认同和支持的态度。而在外，创始人往往代表着组织，外界更多的是认可创始人，在与各合作方的关系，对外交流等重要事务方面，常常还需要创始人代表组织出面处理。（2）从主观方面来看，组织凝聚了创始人多年的心血，寄托了创始人的信念和理想，创始人往往将组织当作自己的孩子，甚至某些创办者将组织视为个人的“私有财产”，有意或是无意的，或多或少的都具有控制组织发展的倾向。在组织实际的治理过程中，当涉及机构发展的重大问题或反对意见很多时，机构创始人倾向于动用各种资源和方法运用创始人的优势等便利条件不断地做说服、动员工作，力排众议，确保自己的主张能得到多数人的认同。因此，即使按照分权、制衡原则设置了科学的治理机制，但却未能使其真正发挥作用，实际的领导、决策、管理权仍在创始人手中，创始人在草根公益组织治理模式的转型中产生了消极影响。

2.人才障碍。制度化治理机制要真正发挥作用需要一批综合能力强、素质高、经验丰富的管理人才作为保障。然而，中国的草根公益组织大多都是由1～2个优秀的创始人带领着一些经验和能力相对欠缺的年轻人，加上草根公益组织的资金紧张，待遇低，高素质的专业人才往往是“找不到、请不起、留不住”，因此，高素质专业人才的缺乏影响了制度化治理机制功能的发挥，成为草根公益组织从创始人治理向制度化治理模式转型的主要障碍。

3.情境性障碍。在治理模式转型时期，草根公益组织虽然已经度过了初创期，各方面发展具备了一定的基础并达到了一定的规模，生存问题已经不是首要问题，但由于社会支持体系的不足，公益组织资金紧张一直不同程度地存在，有时甚至对组织内部治理工作造成冲击，使组织的阶段工作重点发生转移，不得不由以内部治理为重点转向为组织的生存而奋斗。

（五）从创始人治理向制度治理模式转型的障碍突破

突破创始人治理向制度治理模式的转型障碍应该从领导者、组织成员与组织制度安排3个方面同时入手。

1.创始人自身的突破。一是组织创始人应转变观念。创始人要以开放的姿态看待自己一手创办的组织，将其视为社会公共财产，而非个人私有财产;客观地看待自身的不足和缺陷，对个人治理模式的弊端具有清醒的认识，树立民主、规范、制度化组织治理的目标。二是应积极主动地培养接班人，放手、大胆地让组织中的骨干成员承担事务，接受挑战，使骨干成员得到历练和成长。三是应逐步推进组织制度建设，建立各项规章制度;同时主动放权，有策略地逐步退出，有意识地淡化组织的创始人色彩，在组织的进一步发展中找到自己正确的位置，完成自己角色的转变。

2.组织成员方面。在草根公益组织内部治理模式转型方面，提高组织成员的素质和能力十分关键。其途径：一是重点从组织的中层培养一批核心骨干，通过业务实践、系统学习、短期专业培训等途径提升中层骨干的理论水平和业务能力，使其成长为组织治理的支柱力量。这一途径需要给人才一定的成长时间，花费时间较长，但却是最根本的途径。二是通过对外招聘，引进一些综合素质高、能力强、具有丰富经验的专门人才，迅速改变组织的人力结构，提升组织人才的整体素质。这一途径的效果最快，但要求组织具备一定的经济实力，对于资金紧张的草根公益组织具有一定的难度。三是面向全体组织成员的教育和学习，提高组织成员的能力，避免组织成员对创始人的盲目崇拜，树立理性权威。

3.组织制度建设。由于组织的持续发展，制度的作用高于个人能力。核心的治理机制包括以下几个方面：（1）科学、民主的决策机制。决策应该建立在群体智慧的力量之上，而不是在靠个人的智慧。（2）高效的执行机制。（3）健全的监督机制，通过这些机制形成对领导者权力的制衡，并对领导者的绩效进行客观地评价。

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9630 2011-06-15.

Discussion on the Transformation Practice of the Internal Governance

Mode of Grassroots Commonweal Organizations：

Take the A Organization as a Case

YU Miao

（College of Humanities and Social Sciences，Guilin University of Technology， Guangxi 541004， Guilin， China）

[Abstract]This paper takes a grassroots commonweal organization as a case， discusses its process and practice of the management mode transition from founder to system in detail; and points out that， it is an inevitable trend of growth to transform from the personal management to institutional governance for the grassroots commonweal organizations， and the related motive and conditions must be provided with. However， the grassroots public organization will face the obstacle of the founder， talent， situation and so on in the process of transformation， so the paper puts forward some countermeasures to overcome them in the end.

[Key words]the grassroots commonweal organizations; the grassroots NGO; the public welfare social organizations; internal governance; transformation