勇立转型发展潮头 争做能源革命先锋

■山西国控环球工程有限公司党委书记、董事长 施俊鹏

我叫施俊鹏，山西国控环球工程有限公司党委书记、董事长。是一名普通的工程技术人员，国有企业的经营管理者。

山西国控环球工程有限公司，是山西国控集团的全资子公司，由山西省化工设计院改制而来。乘着改革的东风，“国控环球”将与知名央企合作，并更名为“中信国控环球”。省化工设计院成立于1965年，曾为我国的小合成氨和焦化事业发展作出过突出贡献。但在创造辉煌历史的进程中，也经历了生死存亡的严峻考验。

1998年，我由北京化工大学毕业进入山西省化工设计院工作，从技术员一步一步成长为副所长、所长、副院长、院长。2017年11月，省化工设计院改制为山西国控环球工程有限公司，由我任公司党委书记、董事长。

该院虽然于2001年由事业单位转制成为全民所有制企业，但依然维持了原有的管理模式，思想僵化、体制落后、发展动力不足、人员缺乏活力。2012年，山西省化工设计院脱钩划入山西国控集团。国控集团党委和董事会高度重视和关心化工设计院的生存发展，几次专题研究设计院的改革发展问题，在人员、资金和业务上千方百计给予企业支持。

改革激发活力。通过实施一系列改革措施，2017年，山西省化工设计院改制为山西国控环球工程有限公司。改制当年，我们超额完成集团公司下达的业绩指标200%，实现营业收入比上年增加90%，完成利润比上年增加400%，结束了连年亏损状态。截止2018年底，国控环球已实现资产翻番和产值翻番。如今，公司已走出困境，步入正轨，经营业绩节节攀升，企业又一次迎来可喜的发展阶段。我有幸成为企业发展的亲历者和见证者。

深化改革 激发内生动力夯实发展基础

面对国企国资改革的关键机遇期，我们牢牢把握山西国企改革转型发展新理念，按照国控集团国企改革的新思路，我作为改制领导组组长，带领大家以问题为导向，明确了认识，理清了思路，分步推开了公司化改革的步伐。

第一步，树立形象，全面改革。作为一个技术服务机构，办公环境代表着公司形象。现在，坐在宽敞整齐的办公室里，我时常想起老办公楼里的种种尴尬。旧址位于太原市后王街，办公楼老旧，设施年久失修。客户来单位考察和洽谈业务，时常留下不好的印象。对我刺痛最深的，是在一个决定存亡的总承包项目谈判会议期间，业主在用过卫生间后，拍着我的肩膀开玩笑说：“就你们这样破旧脏乱的卫生间和会议室，怎么承担我几十亿的工程？”我无言以对，硬着头皮解释：“我们环境老旧，说明我们有历史积淀，有技术传承。”一个玩笑，折射出处境是多么的不堪和无奈。

能有一个现代化气息、体现技术创新环境的新的办公场所成为了设计院的一个“结”，解开它是设计院蜕变的契机。国控集团党委书记、董事长王师民在研究设计院的改革问题时明确提出：“一个立志成为现代化服务业标杆的科技型企业，外在形象也是无形资产。”国控集团在关键时刻，雪中送炭，把本部办公楼让出来给我们。省化工设计院以院址搬迁为契机，全面拉开了深化改革的序幕。

第二步，破除积习，形成合力。过去的设计院，由于长期处在行政体制管理下，思想僵化，固步自封，管理人员奋斗意识淡漠，业务人员缺乏市场意识，技术人员缺乏创新活力。面对这些问题，我组织大家开展观念更新大讨论，整改具体问题120余项，破除了过去安于现状、不思进取的思想；破除了怕担责任、四平八稳的工作态度；破除了自我封闭、胸襟狭隘的保守观念。逐步将全体干部职工的思想统一到“改革”这一关键词上，在全设计院上下形成了改革的驱动力和工作的合力，打开了设计院改革发展的新局面。

第三步，对标一流，构架现代企业制度。思路打开以后，面对千头万绪的改革工作，我们这些“半路出家”来自技术岗位的管理者，不知从何处下手。我们首先向集团公司请教，请王董事长就如何解放思想、更新观念和做好设计院改革改制顶层设计讲第一课。然后，聘请国内知名企业管理咨询机构，在战略规划、组织机构、流程管理、人力资源、项目管理和企业文化建设等方面，展开了量体裁衣全方位标准式专业规划，按照公司各项业务的需求以及发展趋势对公司部门设置重新规划整合，陆续成立工程管理、市场开拓、信息建设、成本控制等职能部门，为企业改革发展奠定了体系基础。

第四步，深化改革，激发企业活力。在集团公司领导和专业管理咨询机构的指导下，我们根据现代企业制度要求，推行了一系列大胆的内部改革。一直以来，设计院的经营模式存在分散经营、自担风险、各自为政等问题，导致了各基层部门只顾短期生存，无视长远规划，职工基本生存没有保障。我坚决推行统一经营理念，强调领导班子担当作为，解决员工的后顾之忧，稳定技术人才队伍。另外，我们从人事、考核和薪酬等方面进行改革，打破之前“人员只进不出，干部只上不下”的用人机制；构建了基本生活保障加业绩绩效考核和定岗定薪的薪酬机制，激发了员工的活力和创造力。制度推行后，很多青年职工跟我说：“只要专研肯干，现在不当干部也能有高收入，新制度让我们有了新的更多的获得感。”

第五步，外引内联，打造人才高地。作为轻资产重智力的科技型企业，我深知人才对公司发展的重要性。我们结合实际，以提升基本能力为突破，优化人才环境为基础，按照“走出去、引进来”的思路，大力加强人才队伍建设，加强员工培训，提升专业技术水平，着力构建公司人才高地，职工素质稳步提升。2017年以来，随着老同志陆续退休，人才断档现象尤为凸显，为优化人力资源结构，及时调整用人思路和薪酬结构，不但留住了原有技术人才，而且还从国内知名院所、工程公司引进相关技术、商务、信息等10多名特殊人才，有效突破了国控环球在技术开发、商务洽谈、总包控制、投资管理等方面的人才瓶颈。

改制转型 与知名企业合作实施走出去战略

2017年，全省国资监管工作会议召开，吹响了新一轮国企改革的集结号。国控集团作为以改革立身的全省最早成立的资产运营公司，响亮提出“改革决不能落后”的理念，以及一手抓改革重组、增资减债；一手抓新产业新动能开发的“两手抓”改革转型新思路。对照新思路、新目标，我深知，设计院与市场化、现代化的高技术服务企业相比，距离还是很大的，根据集团公司要求，做到“国内知名、山西一流”谈何容易。改制搞活是唯一出路。当时，全省公司化改制开启“绿色通道”“补课”“赶考”一起抓，省属企业立下军令状，年底完成改制任务。设计院被列为国控集团11户改制企业当中首当其冲要率先完成的两户企业之一。我们深刻领会本次改制的重大意义，严格按照程序和集团公司部署推动公司制改制，于当年12月正式揭牌，山西省化工设计院改制更名为山西国控环球工程有限公司，至此设计院彻底摆脱了机制束缚，改制为真正面向市场的高技术工程公司，为进一步推动混改、向着股权多元化的更高目标迈进奠定了基础。

随着国控集团“两手抓”的改革新思路新举措的推动实施，国控环球乘着改制的东风积极推进新旧动能转换，由传统的设计、咨询服务，向工程总承包一体化服务转变。改制之后，接轨市场、接轨业主的灵活机制和技术人员创新开拓的进取精神一道转化为业务的大跨越。至此，公司实现了工程总承包业务零的突破和融资业务零的突破。截至目前，多个总承包项目进展顺利，圆满实现了各项预期目标。

我们先后与多家上市公司和央企在技术开发、工程承接等诸多方面开展战略合作。与中国航天和晋煤集团联合攻关煤气化关键技术和重大基础问题，为公司布局煤气化板块奠定了有力的技术基础，核心技术得以提升，工程业务得以拓展，发展前景更加广阔。2018年，我们依托自主研发的热回收焦炉专利技术，成功与马来西亚签订百万吨焦化设计项目，初步实现了“走出去”的战略目标。

2017年9月11日，国务院发布的《关于支持山西省进一步深化改革促进资源型经济转型发展的意见》指出，要在更大程度、更广范围内推行混合所有制改革，制定出台山西省国有企业混合所有制改革工作方案。国控集团抢抓国企改革新的窗口期，将我们列为第一批混改企业，为引进高质量的合作伙伴，王师民董事长与我们一道南下北上调研考察，最终将混改合作伙伴锁定在著名央企“中信重工”上，力促国控环球混改落地。

多年以来，设计院开放融合是各届领导和员工的最大心愿。我们曾经多次主动向业内多个企业表达深入合作实施混改的意愿，数次抛出混改的绣球，但合作方都对我们原有体制束缚、发展规模和技术水平心存疑虑，一个个改制机会均无疾而终，一个个绣球均石沉大海。改制后，随着一系列改革举措的推行，国控环球在技术、管理和业务上有了翻天覆地的变化，公司面貌焕然一新。引起了多个行业翘楚的关注，他们纷纷抛出全面合作的橄榄枝。

混改的商洽是漫长而艰苦的。有一次在外地谈判的路上，由于连续出差和工作的劳累，我突感不适，头晕、呕吐、甚至无法站立。但为了混改的成功，为了不辜负集团公司的厚望，我告诉自己不能倒、不能退，靠着站台的柱子缓了缓，硬撑着参加了会议。在随后的谈判中，王师民董事长的胸襟再次折服了对方，起初对方试着想参股10%左右，集团公司董事会从国控环球长远着眼，为了与中信重工的战略合作，主动将原100%的股权退至38%，将对方的股份占比提高到38%，再吸引一家科技公司入股，为实现股权多元化奠定基础。中信集团被国控集团和国控环球所散发出来的敬业精神和开放格局所感染，表示坚决参与混改，并议定新公司名称为“中信国控环球工程有限公司”。在双方的共同努力下，混改工作已进入摘牌、挂牌的实质性阶段。

技术创新 注重核心技术研发争做能源革命先锋

***总书记说过：“具有自主知识产权的核心技术，是企业的‘命门’所在。企业必须在核心技术上不断实现突破，掌握更多具有自主知识产权的关键技术，掌控产业发展主导权。”作为一个轻资产重智力的科技型公司，深知核心技术对公司发展的重要性。经过多年的发展，我们积极参与化工新技术的开发和工程示范，在焦炉气综合利用、钴基费托合成、煤基乙醇、清洁型热回收焦炉、硝酸盐化工领域有着一定技术优势。

在众多技术专长中，我们将低阶煤分质利用的工程技术开发和转化作为公司重点发展方向。我国低阶煤储量占全球已探明煤炭储量的55%以上,达5612亿吨，其中我省探明低阶煤储量有300多亿吨。面对我国、我省这样的资源禀赋，我们潜心研发低阶煤分质利用技术。早在十年前，我就开始关注和参与低阶煤分质利用技术的开发和工程示范，先后服务过几十家低阶煤热解业主，接触几十种低阶煤热解技术，在该领域逐渐积累了一定经验和影响力，从2013年开始，我们潜心自主研发低阶煤热解技术。

“十年磨一剑”。经过反复摸索和反复实践，我们终于在技术开发上获得重大突破，解决了困扰低阶煤分质利用行业发展的可以说是世界性的难题，特别是低温控制、油尘分离等关键技术在施工过程中得到解决，通过跨学科、跨行业的技术集成，实现了低温热解技术的大型工程化应用，将技术真正转化成生产力，产生了巨大的经济效益和社会效益。当前，由国控环球设计总包的国内某公司千万吨级的工程转化项目已成功运行两年，在业界产生巨大反响。经过多年的努力，我们已成为低阶煤分质利用领域最具权威的工程服务机构，是当前在运行单系列50万吨以上低阶煤热解装置的唯一设计单位，是国内唯一掌握全原料煤种热解工程技术的工程公司。这一技术的突破，为山西丰富的低阶煤资源找到了一条清洁高效利用的新途径，同时也填补了我省能源技术革命中在煤炭分质利用技术上的空白，将为山西打造能源革命排头兵提供新的“杀手锏”。

创新发展 企业面貌焕然一新改革转型硕果累累

改革创新路，激发新动能，结出新成果。2017年5月到今天，540多个日日夜夜的奋发努力，让国控环球在企业凝聚力、发展业绩、品牌知名度等多个方面取得了可喜成果。

通过改革，广大干部职工深受鼓舞，对企业的发展信心倍增，面对新技术的挑战和饱满的生产任务，迸发出前所未有的热情，企业精神面貌焕然一新。一位老同志已经到了退休年龄，本可在家颐养天年，但这位同志主动向公司请缨，承担重点技术开发项目，并表示：“大家都为公司的发展努力，我也不能闲着，年轻人能做到的我一样能做到。”有一个青年技术人员，在设计院发展陷入困境时，自谋生路，长期缺岗，在企业转制后，他主动申请到工程现场去。工程现场条件艰苦，面对茫茫戈壁滩和凌冽的寒风，他一待就是半年。在工程现场，他对业主和施工单位说：“我们国控人不怕吃苦，一定能把工程做好！”正是这种改革带来的凝聚力让国控环球的形象发生了质的变化。

公司改制转型以来，业务急剧增长，业绩节节攀升，业务领域不断拓展，签订总承包项目超过10亿元，储备跟踪的总承包项目40亿元。截止2018年底，公司连续两年产值增幅超100%，职工收入连年增长，两年时间，净资产增长十几倍，公司实现快速发展。

近年来，我们致力于低阶煤分质利用技术推广，取得实质性进展。多家机构与我们达成工程服务合作意向，目前，处于前期阶段的项目中，国外有2项、省外有8项、省内有3项，在业界产生重大反响。当前，我们在省内建设千万吨级低阶煤分质利用示范项目，一期工程已全面开始建设，项目建成后可实现年处理低阶煤300万吨，年营业收入可达20亿元，投资回收期仅需3年左右。通过该项目的建设，国控环球将进一步优化现有核心技术，巩固行业领先地位，进一步扩大影响力。

国控环球通过转型改制，逐渐规范现代公司治理体系，不断加大技术研发，已被批准成为高新技术企业。公司借助“国控品牌”提升了公司知名度，以此为平台，整合相关资源，逐步与市场、技术、管理、资本对接，不断扩大影响力。当前，混改挂牌交易已基本完成。另外，中国航天所属西安航天源动力、国内500强企业建龙集团都看好我们的发展，签订了战略合作协议，公司品牌价值不断提升。

回首改制以来，多少个日夜，我们在加班中度过；多少滴汗水，我们在工作中挥洒。我们的付出换来了国控环球的新生，我们无怨无悔。

未来，我们将抓住“山西打造能源革命排头兵”的有利时机，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，坚决按照国控集团改革转型的步调，以“混合所有制改革为起点、工程总承包为载体、建成一流工程公司为目标”，实现国控环球“三级跳”，积极践行“改革创新、奋发有为”的伟大号召，努力打造面向市场、面向世界、面向未来的国际化工程公司，为山西能源革命做尖兵、当先锋。