如何发现创新型人才

张国玉

创新发展需要创新型人才支撑。创新型人才最大特点，是在某一方面有着超出常人的创造性和发展潜力。而人才工作的根本目的，是及时发现人才的创造性、激发人才的创造性、有效保护好优秀人才的创造性三大方面。那么，该如何发现和激励创新型人才？

从反常行为和特殊事件中识别

千里马常有，而伯乐不常有。这句谚语在一定程度上说明发现人才的艰难。因此，管理者要有一双善于发现人才长处的眼睛和一颗包容人才不足的心，不能用常规的眼光看待创新型人才的行为，更不能完美主义要求人才面面俱到。

创新型人才很多都是奇才、怪才，思维习惯和行为方式等方面都不同于普通人。这就要求管理者需要超越普通的眼光和视野，注重观察、辩证认识和准确判断这些人才的具体情况。对人才的各种表现，特别是个性化甚至反常性行为，予以更多的宽容和包容，从而能够及时发现人才的突出优势，进而去发挥人才的创造性。

电影《摔跤吧，爸爸》中的爸爸，就是在学校的一起打架事件中，了解到自己的大女儿吉塔把邻居的两个男孩给打了。这位爸爸在给邻居道歉的同时，敏锐地捕捉到女儿在这次事件中表现出来的特点：女孩把男孩给打败了，这与平时社会中男孩通常比女孩有着体力优势的常识大不一样。于是，爸爸判断女儿可能在摔跤这项技能上有优势和潜力，最终下定决心培养女儿练习摔跤。

人才的创造性和潜力，很多时候都是在不经意的事件，或者特殊事件中、麻烦问题中得到展现和被发现的，但能否及时识别人才的突出优势，关键看管理者的包容胸怀和敏锐的洞察力。

要认识到，人才的创造性和突出优势不是绝对的，而是相对的。换言之，人的优点和不足是相对的，长中有短、短中有长。看似优点突出的人换了环境和岗位，优点可能成为缺点;而缺点明显的人换个地方和岗位，不足则可能变成优点。

人才本身如果不与环境、岗位和任务结合起来，很难说有绝对的优点或缺点。在卓有成效的管理者那里，每个人有的不是优点或缺点，有的只是特点。管理者在这些反常事件中要更为超脱、中立和客观，不设定人才评价标准，不由自己好恶出发，而是尽可能观察、分析和评价每一个人才的特点，以及这些特点可能适用的领域和岗位，从而为人才寻找一条合适的赛道，并且能够发挥优势专长，尽快脱颖而出。

善于激发人才的创造性

玉不琢，不成器。人才再优秀都需要雕琢，需要培养、激发，也需要管理和约束。管理者通过对人才的精准管理和有效激发，能够进一步推动人才创造性的表现和发挥。无论是对人才的管理还是激发，都需要把严管和厚爱结合起来，激励和约束并重。既严格管理，敢于对人才的不当行为进行修枝墩苗;又亲切关心，善于对人才的内在动力予以浇水施肥。

一方面，需要约束影响人才创造性发挥的要素，精准管理人才的创造性。过多的、不当的约束控制不利于人才培养，但合适、精准的约束对人才创造性的发挥则是必要的。人才创造性的发挥需要适度局限自己、约束自己、聚焦自己，使得人才的时间和精力集中在创造性上，这是对人才创造性的精准管理。

管理者应当帮助人才聚焦主业主责，局限人才的创造性方向。人才应集中精力、集中重点，持续朝着一个城墙口冲锋，聚焦“针尖”进行创新创造。这个过程可能需要持续很长时间，责任更多的落在管理者身上，需要管理者的担当，宁愿人才和短期误会自己甚至责怪自己，敢于聚焦人才的长远成长。

《摔跤吧，爸爸》中的爸爸希望将女儿培养成摔跤运动员，却引来周围无数人的歧视与不解。为了让女儿们更加适合这项运动，父亲不惜剃掉了她们的长发，为她们增加营养，带她们在自创的沙场上训练，这一切付出却遭来周围的指指点点，甚至一度不能得到女儿们的理解。第一次报名参赛，父女三人就被拒之门外，主办方为了博取话题，才勉强让她们参与比赛，却在比赛前对这两个“假小子”极尽嘲笑。女性摔跤运动员，在这里不受欢迎也不被理解。但不管别人如何嘲笑、攻击，这位父亲都丝毫不退让，因为他始终相信，女性应该获得和男性一样的权利。

另一方面，管理者需要创造合适的平台和机会，通过阶段性成就，逐步激发人才的创造性。吉塔的爸爸发现了女儿的摔跤才能，坚持让吉塔做一个摔跤运动员。同时，吉塔有了一定基础后，爸爸带着他不停地参加各种比赛，在各种任务中学习和成长，不断战胜别人，战胜自己。爸爸第一次带女儿去参加摔跤比赛，她没有赢得第一，但是拿了个“特别奖”。这场比赛让她尝到了获奖带来的荣誉和尊重，于是她做了选择，主动询问爸爸：“下次比赛什么时候？”爸爸告诉女儿，如果你明天赢了，并非自己独享胜利，有几百万个像她们一样的女孩跟你一起得胜，激发起女儿坚持走下去的斗志。

吉塔的世界冠军梦想，就被拆分成一个个阶段性的具体目标：从摔跤打败男孩子，到获得村子里的尊重，再到赢得国家冠军、世界冠军……为适应高强度的训练，她选择更强大的竞技对手，学习更有效的摔跤技巧，反思进入大学后的屡次失败，从中获得摔跤的真谛。正是通过爸爸的持续激励，吉塔从摔跤中找到了人生的意义和价值，爸爸的外在激励最终转化为人才的内在动力。

不用扬鞭自奋蹄，正是管理者对人才进行激励的根本目的。外在激励始终是短期的，效果是有限的，只有转化为人才的内在激励和自我激励后，人才的创造性才能真正持续和长久。如果说精准管理强调外在责任驱动，那么激励则注重内在使命驱动，责任和使命是人才创造性发挥的两个基本方法。

把握人才成长三阶段

创新型人才是稀缺资源，管理者需要做好对人才创造性的保护工作，为人才创造出适合发挥的独特环境和特定氛围。

一方面，聚焦人才的长处，保护好人才的创造性。吉塔在摔跤中善于进攻，这是吉塔的优势。但国家队教练却忽视了她的优势，过于强调防守，導致在一些重大赛事中失利。后来，爸爸和教练沟通，说服了教练。最终，吉塔凭借自己的进攻优势重获成功。管理者只有保护好人才的创造性，因势利导，人才的创造性才能真正得以发挥。

另一方面，营造适宜的人才创新环境。分工创造价值，人才要发挥出创造性需要专注，心无旁骛，尽量少被相关性不强的杂事和琐事打扰。与创造性直接相关的工作让人才去做，其他工作都由管理者和相关部门去做。

吉塔的爸爸跟自己老婆说的一句话是“以后吉塔不做家务了”。这在上世纪80年代的印度农村是一个极其了不起的决定。在印度的世俗文化中，很多小女孩14岁时必须嫁人，然后终生从事家务。吉塔是幸运的，无论摔跤训练再苦再难，至少拥有了一个可以实现自身价值的机会。她们家为吉塔创造了一个宽松的环境。另外，摔跤场不允许女孩进入，爸爸就在自家地里开辟训练场;长裙及素食不利于训练，就换成短裤改吃鸡肉;没有陪练摔跤毯，就让自己的侄子做陪练，等等。

创新型人才很多时候希望工作的环境更加悠闲，工作时间和休息时间没有明确的界限。所以，不必奇怪在谷歌公司，员工甚至可以带宠物来上班。能让员工专注于工作的、方便而且便宜的生活服务，诸如理发、看病、洗衣服等，现在成了很多公司普通的福利，照顾、关心员工变成了公司的义务和责任。如果人才耗费大量时间和精力在无足轻重的事情上，必然会影响创造性发挥。

管理者要善于根据人才的成长阶段，实施相应地管理和领导方式。一般可以把人才的成长分为三个阶段：幼年期、成长期和成熟期。在幼年期，管理者更多地以管理为主，事无巨细、亲力亲为。在成长期，随着人才自主性和能力的提升，管理者应当不断减少管控，转向提供意见和建议，领导方式更多地以参谋为主。在成熟期，人才通常能够自我管理、自我激励，管理者更多的要放手，艺术性“缺位”恰恰能够成就人才。