富士康能成功转型吗？

葛家骏

富士康的企业文化，依然停留在管理生产機器的泰勒式层面，而电商是以人和服务为中心。

郭台铭的梦想绝对不仅仅是当一个代工之王，富士康也不甘久为他人做嫁衣，这从他近年来的一系列大动作就可以看出来，比如参股日本十代面板厂，逾百亿新台币入股亚太电信。在“8屏1云”版图上，郭台铭的手伸得越来越长，并再次伸向了电商——富连网。

从页面上看，富连网的商品主要集中在3C领域，如手机、数码、平板、PC电脑和电视等。富士康的战略已经有了一个清晰的雏形，即从制造环节向上游的品牌和下游的渠道延伸。

郭台铭的渠道往事

在富士康的渠道战略中，电商渠道被视为重要的一个棋子，特别是在多个实体渠道项目夭折之后。在2013年的股东大会上，郭台铭曾表示，在两岸签署的商贸协议中，包括了开放电子商务领域，目前中国大陆3C实体店面发展不够成熟，预计未来中国大陆电子商务产业将保持高速发展，鸿海将全力投入。

从“制造导向”模式，过渡到“技术导向”，进而转变为“贸易导向”的运营模式，这一路径，郭台铭很早之前就已在内外多个场合强调。从加工向技术方向的转向，富士康可谓有所成就，其生产工艺的技术积累深厚，为业内翘楚，目前拥有数万项技术专利。但从加工向贸易方向的发展却一直不如人意，甚至可以用屡战屡败来形容。

2010年富士康经过多年的酝酿，推出“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想。在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”；以“赛博数码”广场为主体的IT卖场；以超市为载体的“敢闯数码”；以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飞虎乐购”因为空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购平台的定位。而“万马奔腾”因为货源、运营等问题成了“万马齐喑”，多地传出关闭的消息。

虽然出师不利，但损失并不大，对于庞大的富士康帝国而言根本没有伤筋动骨。也许是吃一堑长一智，这次富士康一反早前的高调冒进，态度颇为低调。早在2013年4月份，富连网成立，2013年7月份正式上线，最初是入驻天猫平台以旗舰店形式呈现。在2014年天猫618大促中，它推出自己的美国手机品牌富可视，单日出货竟然进入大陆前五，表现令人眼前一亮。2014年9月底，富连网正式推出了独立域名进行试运营，从店中店扩展为综合性电商平台。不过，这次富连网与“飞虎乐购”的单纯B2C模式不同，它走的是京东模式，即自营+第三方平台的模式。

代工帝国的焦虑

富士康已被苹果等品牌厂家捆绑太深，利润微薄，研发、生产、运营风险很高，在苹果日益被安卓阵营冲击后，出货不利。实际上，2013年富士康就在iPhone5生产上遭遇重大挑战，返工损失巨大。目前苹果部分订单也已分流。

郭台铭规划的“八屏一网一云”蓝图十分美好，但若不能走出苹果牢笼，目标很难达成。当初他曾想借力日本品牌，但后者集体陷入衰落期。因此，过去近两年，郭台铭不断前来大陆，与乐视、小米、华为等公司来往甚密，分别在电视、手机领域达成合作。但出于成本等压力，大陆品牌还不能将所有订单放给富士康。它的庞大产能仍需更多品牌填补，尤其扶持中小品牌。为此，富士康表示，未来不但提供生产，还要为品牌厂家做运营、经销、售后服务，这就是它选择美国富可视的背景。富可视有38年历史，早期做投影面板与投影机，全球知名。后来进入手机、平板、电视等领域，坊间传闻富士康与富可视之间可能有资本关系，目前已将它当成平衡苹果风险的重要品牌。

2013年，富士康大陆营收和净利都是下滑的，2014年的郭台铭更多依赖大陆订单、大陆渠道及大陆市场。所以当阿里公布招股书后，郭第一时间称赞马云是阿里成功最关键因素；当华为设备受阻于台湾地区的审查机构时，郭愤怒声讨，限期对方赶快通过。

在代工利润不断缩水的现状下，富士康通过内迁来压缩运营成本来维持利润，这一条路可谓是相当艰难。

随着中国近几年来劳动力红利的消失，依靠大规模加工装配流水线生产的代工企业竞争优势快速下降，再加上国家政策更加鼓励科技企业的发展，传统代工企业正面临着生存压力。

尽管富士康为众多知名电子品牌提供生产代工服务，几十年下来积累了大量的客户资源，但是富士康最大的软肋就是没有自己的品牌，即使代工的产品最终遍布全球数亿消费者，但是富士康依然是一家没有品牌没有粉丝的孤独企业，显然这与当前互联网粉丝大流量的年代有些格格不入。令人的尴尬的是，iphone及小米手机的代工厂都是富士康，一部部风靡全球或者全国的手机最终都是从背后默默无闻的富士康工厂通过层层渠道商送到消费者的手上，最终消费者认可的是品牌而忘却了中间制造商，这是富士康作为代工厂的无奈。

富士康一直代工的苹果手机，尽管新品销售价格都高达五六千元以上，但是富士康能获得的代工费用仅仅占几个百分点，而流通渠道环节却占到销售价格的15-20%。

转型关键所在

无论是此前的飞虎乐购还是现在的富连网，单独从网站界面、品类数量及价格方面都与京东商城、天猫等知名电商平台没有太大差别，甚至没有明显的竞争优势，但是作为一家有着数十年代工历史的电子加工制造企业，愿意迈出电商步伐已经是拥抱互联网的表现，其真正的价值和意义不在于电商平台能赚回多少钱获得多少利润，而是传统制造业思维模式的转变，为制造业巨头在互联网领域开疆扩土布下一颗棋子。

富士康第一次尝试电商业务的时候不温不火，最终以失败告终，但第二次的尝试还是有被看好的独特优势所在。

首先，富士康在制造业领域拥有极强的口碑，使其打造一个制造业的电商平台拥有了资本和实力。富连网天猫旗舰店的人大都是从联想电商挖来的，专门负责对接天猫平台，对于联想这个巨头，富士康一挖就是一半人，可见富士康雄厚的实力。

另外，富士康在全国各地有多家工厂，开拓电商业务易于形成强大的物流及库存支撑，形成区域化市场。在供应链环节上，富士康在产品设计、生产、库存管理等环节上，比纯电商公司更有经验、渠道更稳定和较强的风险管控能力。

飞虎乐购虽然最后失败，但在电商业务上积累了丰富的经验，认清了自身的差异化因素。在运营上有了更多的电商基因和市场训练。

然而，作为一家传统的制造业企业，其固有的路径依赖很难在短期内扭转。

飞虎乐购时代，郭台铭的期望之一是借助这个平台来大量出货代工厂的产品。现在的富联网又有这种思路的痕迹，一切为代工服务。富士康的企业文化，依然停留在管理生产机器的泰勒式层面，而电商是以人和服务为中心。还有一个关键问题是，富士康是否乐意为电商渠道建设的巨额营销成本买单。无论是购买流量，还是购买用户，还是搞促销，都需要疯狂烧钱，精打细算的富士康是否认可这一模式呢？根深蒂固的代工思维能否改变，是富士康电商战略成败的最关键所在。

富士康虽说早就有转型的想法，然而骨子里却一直存在着重工轻商的思想。早年大张旗鼓地说要做大做强飞虎乐购，但给予的资金支持却非常有限。据说仅仅给了当家人杜家滨9000万元，这在全国性电商平台大投入面前不过是杯水车薪，在实际运营中显得捉襟见肘，根本无法实现团队的设想。如果还是这样小家子气地支持富连网，估计前景现在就可以预料了。毕竟现在的电商市场不再宽松，早已是一片红海。

（作者单位：上海财经大学经济学系）