公立医院改革的“泰心”样本

■本刊记者 杨 敏

3 月19日上午9时，记者到达位于天津滨海新区的泰达国际心血管病医院的时候，一楼候诊大厅已经坐满了人。

第一眼印象，这家医院很“另类”。进门一台取号机，开放式的挂号、缴费处，有点类似宾馆的服务总台。

再往里看，人多而不乱，看不到拿着病历、胶片四处乱窜的病患家属，更看不到尴尬地端着小便杯等待化验的病人。

泰心医院的“另类”，还在于它是全国唯一一家参照现代企业制度运行的公立非营利性医院，是一家没有行政级别、没有事业编制的公立医院。

当城市大医院改革前路未明，各方利益攸关者诉求不一，基层医改释放出更强劲医疗需求的时候，更多城市大医院选择临岸观望，而“泰心”已经放胆试水10年。对于医改的深浅难易，“泰心”自有一番体悟。

体制之变：舍与得

2002年3月28日，在天津塘沽第五晒盐场一片盐碱地上，机器的轰鸣声打破早春的沉寂。2003年9月26日，投资7.2亿、亚洲最大、占地11万平米的泰达国际心血管病医院举行开业典礼。

“泰心”与生俱来的改革基因，与其缔造者大有关系。2001年元月，原中国医学科学院/中国协和医科大学党委书记、副院长、校长刘晓程，在51岁盛年请辞，辗转来到天津经济开发区，筹备泰心医院。

不为良相则为良医。

在刘晓程看来，知天命之年的他，与其整天在文山会海、迎来送往的琐事中空耗生命，还不如趁自己尚有足够体力和精力，做点力所能及的事，为中国卫生事业闯出一条新路。

“医改的关键是体制改革，否则投入再多也没用”，刘晓程坦言，事业单位体制改革迟迟不向前推进，医改难以单军突进。

按计划，要到2020年才能完成126万个事业单位的改革。显然，刘晓程无法等到条件俱备、水到渠成的那一天。

一个挣脱了体制羁绊，摆脱了功名利禄，打碎了世俗桎梏的院长，深谙舍得之道。因此，泰心医院从创建之初，就是一家没有行政级别的事业单位。

泰达国际心血管病医院，就是严格遵守“政事分开，管办分离，实行院长负责制”，参照现代企业法人治理结构进行管理的现代化专科医院。

在泰心医院的会议室里，刘晓程院长用PPT给记者演示医院的治理结构。“

“泰心”与生俱来的改革基因，与其缔造者刘晓程大有关系。

我们在设计规划之初，就和开发区政府形成共识，医院所有权归开发区，经营权委托法人，使医院责权完全到位”。

“泰心”体制创新，还体现在其扁平化的行政管理架构中。院长兼任党委书记、有3位副院长，院办3人、医教部4人、护理部3人、设备物资部1人、后勤保障部1人，《决策》记者梳理发现，行政管理层区区24人，仅占医院总职工数的4.2%。

“就拿我们院办来说，3个人还兼着法律、监察、行风和宣传工作，”极简的行政对应的是高效管理，“我们医院没有一个闲人”，院办主任张文彬告诉记者。

“泰心”不仅放弃了行政级别，也放弃了事业单位编制，医院推行全员聘任制，用岗位管理取代身份管理，所有应聘人员的档案全部放在人才交流中心。

全员聘用、末尾淘汰，这些在城市公立医院一直无法推行的人事管理制度，却让“泰心”释放出了活力。

黑龙江报告文学作家张雅文，曾在泰心医院做过心脏搭桥手术，她幽默地称这次经历为“修补一颗破碎的心”。

“术后在我处于极度虚弱，刀口剧痛，连咳嗽、翻身、喝水都不能自理的日子里，我得到从外科主任到一般护工无微不至的照顾”，张雅文心存疑虑，是不是因为作家身份才得到这份特殊关照？

一位医生告诉她，这里是签劳动合同，实行全员聘用，所以，人人都要把自己最优秀的一面展示给患者。

原来，体制决定了一切。张雅文感叹道。

那么，刘晓程又是如何看待“泰心”在体制上的取舍之道呢？

“在大医院推行取消行政级别、全员聘任制等体制性改革，首先能够帮助大医院消肿瘦身，实现优胜劣汰。最好的医生留在最好的医院，而那些从大医院里面精简出来的医生，就会向下一级医院流动，这也实际上提高了基层医疗队伍的水平”。

体制之变重在取舍有道，而机制之变，“泰心”另有一套加减法的“账本”。

机制之变：加与减

张文彬带领《决策》记者进入“泰心”药房的时候，一位药剂师正用一把小剪刀将一种粉红色的药片剪成两半。

“心脏病人很多用药是顿服半片的”，张文彬指着两台大型自动包药机介绍说。医生开出电子处方，通过医院信息系统传送给药剂科，药剂师对包药机进行指令操作，“一台包药机里有400多种药，无论患者一次需要服用多少种药，它都能根据医嘱自动包装。”

一阵吱吱嘎嘎声中，包药机吐出一长串封装好的药包，每一个小药包里是病人服用一顿的药量。记者看到一位名叫芦竹青病患的药包，包装袋上有姓名、病区、床位和药品名称、数量、服用时间等相关信息。

“这与手工取药、分拣相比，好处有哪些？”记者得到的回答是，“首先是安全快捷、差错率低，更重要的一点是降低用药成本”。

如何给病患降低就医成本，一直是“泰心”机制创新的价值取向。

《决策》记者在采访中惊讶地发现，一个标准两人间病房，免费提供三餐、水果、家属无需陪护，由护工提供免费服务，这样的病房只收80元一天的住院费。

先心病手术1.5万，一个心脏搭桥手术4万，在这里10种代表性的心脏手术和介入治疗费用均低于天津平均值。

这样的收费标准，泰心医院是怎么做到的？

“我们是以心血管介入治疗和手术为核心技术的专科医院，不是靠卖床腿和卖药赚钱的，是靠医疗技术”。刘晓程解释说，管理运营成本低是一方面，另一方面，“泰心”对医药、设备以及其他用品进行集中招标采购，实行阳光下的交易，“泰心不要回扣，我们使出浑身解数挤干水分，把最大利益让给患者”。

国内外诸多医药企业都知道，“泰心”刘晓程院长很会“砍价”，《决策》记者就听到这样一个故事。

在一次采购心脏瓣膜中，泰心医院让多家企业竞价，最后选择了两家性能与价格最优的产品。在签合同时，刘晓程突然又提出一个附加条件：买20个送1个。

他说：“我想把免费的那一个送给没钱的患者。”这一句质朴的话深深打动了在场的人，供应商欣然允诺。

最低的管理成本、最低的医药成本，还无法自然规避医生过度诊疗行为。一般情况下，诊疗项目做得越多报销就越多，医保部门很难鉴别哪些项目属于过度医疗，而临床路径管理和单病种限价则可以发挥机制性的作用。

2006年，泰心医院开始实施外科6个、内科4个包括诊疗、护理、质量控制和费用四大标准的临床路径。目前，已全面推行临床路径管理，覆盖医院90%疾病。

临床路径，说到底就是将同一病种的治疗进行规范操作，比如，医院对患者最长平均住院日进行了严格限定。在泰心医院，心内科不超过8天，代谢病科不超过13天，心外科不超过18天，超期1天将扣科室1%绩效奖金，并追查相关人员责任。

同年，泰心医院又在全国率先实行3个主要心外科手术按病种付费的结算方式，包括冠状动脉搭桥术、心脏单瓣膜置换术和心脏双瓣膜置换术。

泰心医院为了彻底杜绝过度检查和大处方，还在医生的绩效管理上做起了文章。“在我们医院，医生、病患、社会三者利益是一致的，医生工资不与科室收入挂钩，而根据工作量、技术难度、平均住院日、患者满意度、成本比来核算。科室只有努力降低成本、降低人耗，才能取得更好的绩效工资”。

刘晓程介绍，泰心医院的药占比仅为15%。而据天津市社保基金管理中心统计，“泰心”通过单病种结算的医保统筹支付金额，比其他医院平均结算金额降低了19.6%，患者担负金额平均降低了37.6%。

“泰心”样本能否复制

在百度贴吧里，一位网友这样说：“那里没有医药代表、没有红包、没有吃请、没有滥用抗生素、没有过度检查，只有合理的医疗路径；那里行政管理人员只占4.2%，药品收入只占总收入的15%左右。都按照泰达国际心血管病医院的管理模式，中国医改绝对能成功。”

那么，“泰心”样本到底能否复制？

作为国务院医改专家咨询委员会委员，有记者问刘晓程，是否担心他的继任者改变他的经营模式，他诙谐地说，“打开了潘多拉魔盒，能重新关上吗？一种全新的机制也是，没有人能扼杀它。”

在医疗行业，刘晓程就是那个打开潘多拉魔盒子的人。但是，他却说，时势造英雄，在医改这条路上，没有刘晓程，还有李晓程、王晓程。“总会有人去尝试”，他借用鲁迅的话说，“世上本没有路，走的人多了，也便成了路”。

“一个名医成就一家医院，就像一个校长成就一所学校，这在卫生界是很常见的事情。”原合肥市卫生局局长陈社新与刘晓程相熟，在她看来，卫生界有很多像刘晓程这样充满理想主义色彩，具有人文情怀，又锐意改革的人。关键是，什么样的机制，能够把这些有一流专业技术，更有一流管理水平的人，推向院长岗位。

一台包药机里有400多种药，无论患者一次需要服用多少种药，它都能根据医嘱自动包装。

回忆起全力闯关JCI的那段时间，刘晓程坦言今天的“泰心”也得益于JCI评审。

JCI作为世界卫生组织认可的全球评估医疗质量的权威机构，其与三甲医院评审相比，最大的特点是其核心理念——病人安全原则。

仅用药安全的一个细节，就给《决策》记者留下了深刻印象。记者在病区采访时发现，病人手上有一个印有条码的腕带，与他发生关联的一切治疗操作都以条码扫描来确保安全。

比如护士发药，药包上有条码，护士胸卡上有

院长的产生方式，确实是下一步大医院改革不容回避的话题。

刘晓程只有一个，从这一点来说，“泰心”不可复制。但是，在天津市卫生局医疗服务监督处处长葛乐来看，“泰心”的管理模式是可学的。

以病患为中心的理念，一直深植于“泰心”医护人员的心中，而一项评估活动，更加固化了这种理念。

2009年，泰心医院通过美国国际联合委员会（JCI）评审。在1193条衡量要素中，仅14条次要缺陷，泰心医院一次性通过审核，成为中国内地第5家通过该认证的医院。

“三甲评审中从来不查的地方他们都查，你不知道什么地方就会不合格。”条码，各扫一次，病人、药品、操作者三方信息都进行了核对与记录，确保信息无误。

“JCI认证给我们的最大挑战和最大收获是一样的，就是全员一条心。”刘晓程最引以为豪的就是“泰心”特有的文化：简单而健康的人际关系，融洽而和谐的同志感情。

而在刘晓程看来，这种久违了的文化源自“泰心”崭新的管理体制，无行政级别、全员聘用、扁平化管理，这些是“泰心”独有的，但也是其他大医院可学的，前提是，其他院长也要像刘晓程那样能够放下、舍得。

于是，从这个意义上来说，“泰心”医改是样本，绝不应是孤本。