为您的公司制定未来路线图

王浩成

“凡事预则立，不预则废。“——这是中国古代的一句名言。这话很对，这也是大公司想要为未来做好计划的原因之一。

但对于时间和管理资源短缺的小企业而言，战略规划问题可能会被忽略。那么小企业在制定战略时应该从哪里开始呢？

商业计划

私营企业论壇的营销和运营经理Leanda Hickman认为，应该先确定企业希望在固定的时间框架内达到什么目标。“商业计划是企业最重要的文件之一，因为它将有关未来的想法、目标和计划联系在一起，让你有机会考虑这些想法是否切实可行。”

她解释说，商业计划必须考虑5个关键领域：想法及调查、商业可行性、业务目的及其沟通方式、对未来的预测、明确的战略及长期增长计划。

会计公司孟席斯的合伙人之一 Salvador Amico认为，商业计划也意味着退出计划：“每个企业对他们想要实现的目标都有不同的看法，但大多数企业都会受到同一目标的驱动，这个目标将关注中长期未来的退出战略。这可能意味着出售企业，将长期以来所创造的价值变现，或将企业出售给管理团队，或交给下一代家庭成员。”Amico表示，无论哪种情况，都需要正式陈述目标。

如果计划收购另一家公司，Amico表示应该谨慎对待，需要适当地尽职调查：“非常清楚地了解收购将如何影响现有业务。”企业希望收购将带来一些协同效应，例如，可以在生产设备或人员投资最小化的情况下，在原业务能力的范围内吸收一个客户群。

Hickman说，无论目标是什么，重要的是计划清晰明了。“目标必须要明确。这意味着预测要全面而简洁，没有任何矛盾。”例如，她说，对于与支出和计划预测有关的数字，“须反复检查，因为计划中的数字须与财务预测中的数字相匹配。它们经常不匹配，导致商业计划失败。”

PEST（政治、经济、社会和技术）

Amico表示，当然，预测未来是非常困难的，但是，“所有企业都应该有短期和中期的打算。你可以制定一个3～5年计划大纲，然后分解成年度计划。”短的时间框架使业主可以了解增长对企业内资源的影响。他说，影响最大的两个关键资源是现金和技术人才。“没有现金，很难投资于设备和技术，以确保竞争优势。没有技术人才，企业将无法实现长期增长。”

考虑到这一点，就很容易理解为什么Hickman建议企业进行PEST分析了。她说，PEST根据可能在未来影响业务的外部因素创建一个业务审查框架。“不断了解商业环境的趋势和变化，可以提供竞争优势。如果商业计划书包含PEST分析，说明它有大局观，已经考虑了长期目标。”

Amico表示，站得高才能看得远。他建议利用行业机构获取基准信息：“将业务绩效与同行进行比较，以获得一些有价值的见解。”

下一步

拥有良好的管理流程对于提高业务运营效率和平稳性至关重要。需要考虑经营的所有要素，包括营销和销售、财务、招聘和人员配置、产品开发和产品采购、法律合规和管理，每个要素都将影响如何根据目标监控和衡量业务绩效，还要考虑如何监督员工。

Amico认为，规范的规划方法至关重要。“每月报告显示原计划的执行情况非常重要。此外，企业主应确保原计划随着时间的推移始终切合实际，并考虑所获得的任何新信息或知识。”

至于谁监督计划，Hickman说，实际上他们只能是企业的控制者。但她警告说，公司需要监控新流程，因为“如果它（流程）变得无法实现或不现实，你就必须作出改变，否则最终须动用不必要的资金”。盲目地遵循失败的计划，会使企业的财务状况从正现金流迅速变为负债。

实际上，正如Amico所指出的那样：“随着时间的推移，随着经验的获得以及对企业基本业绩的了解，计划将变得更加准确。”他认为，根据计划定期监控业务绩效，将很快确定原计划是否切合实际。

密切关注计划

企业是盈利性实体，因此财务状况至关重要，需要收集有关资金需求、资金来源和实际支出的数据。

Hickman解释说，成本核算应注意设备购置和营运所需的资本支出。她建议公司：“列出可以为企业战略筹集到的任何个人资金；预测现金流，并估算具体月份可用的现金（包括损益预测）；保留最新的资产负债表，详细说明未来企业的可能交易状况，以确定潜在的债务和未来可能的财务实力。”

如果计划失败

很明显，任何称职的经理都应该定期审查他们的战略。Hickman说：“计划必须SMART，方法必须现实。”

所谓SMART就是：具体、可衡量、可实现、相关和有时限。“具体”就是目标明确，并向项目团队准确地说明了预期的结果。过程必须是“可衡量的”，以便可以根据目标以有意义的方式评估进展。目标必须是“可实现的”，因此计划必须是现实的。同样重要的是，过程必须是“相关的”，目标必须对公司至关重要。最后，过程必须是“有时限的”，以便为预期结果提供合理的时间框架。

沟通就是一切

如果没有适当的信息，利益相关者，包括员工、银行、投资者、供应商和客户，都会作出臆断。这就是为什么Amico说计划应该由高级管理层制定。他说：“在许多中小企业中，所有者和管理者是同一个人，但只要处理得当，向广大员工说明计划就可以获得更大的支持。”

根据Hickman的说法，一份精心编写的计划可以做到很多事。她说：“它可以用来获取潜在客户和推荐人，以及目标投资者的姓名和详细信息；它可以用于说服投资者或银行进行投资；如果您正在寻找潜在的业务合作伙伴，可以与他们分享它。”

最后，那些想要为未来制定战略的人不必认为自己孤立无援。正如Hickman所说：“有许多软件包可用于业务规划和流程管理。像我们这样的会员组织，都有资源帮助我们处理经营中的灰色地带。”商业计划也可以拿到商业中心、网络活动和论坛上进行讨论。

案例研究：Optichrome

位于萨里的印刷公司Optichrome的总经理John Heywood表示，他的业务战略几乎完全由客户和他认为将来需要的东西驱动。他说：“无论一个点子有多好，如果客户不想要，投入再多的时间、精力和金钱也是没有意义的，对企业没有任何好处。”

每年1月，董事会召开会议，制定接下来12个月及未来5年的战略和议程，审查前一年计划和目标的进展情况。Heywood说：“我们就投资需求、组织变革、招聘、员工培训和发展、潜在收购目标，不断变化的客户需求、销售和营销以及社交媒体战略达成一致意见。”

他补充说：“公司不会因无谓的战略和投资而分心，所有战略必须有一个明确的目标，将带来经济利益……我们经营的是企业，不是印刷厂。”

Heywood明白，他的公司需要具备一定规模，才能为客户带来信心并吸引顶尖人才。他还认为：“战略应该是灵活的。人不该害怕认错，有错就要改，在极端情况下甚至应该重新思考整个战略。”

有趣的是，Heywood说他看到了太多的短期行业趋势和高调的举措导致企业失败。“有些人可能会指责我们犹豫不决，但我们致力于长期目标……短期胜利很好，但不会使我们感到兴奋。”他补充说，Optichrome的偏好是投资小众市场，有时投资小众的设备和软件，以吸引和留住客户。他说：“现在的工厂都严重同质化，都可以在短时间内始终如一地生产出高质量产品……所以我们需要找到让我们与众不同的东西。”

战略构成

战略计划有多种形式和规模，但它们都有几个标准要素。

使命宣言

它详细说明了业务的内容以及企业希望实现的长期目标，还概述了企业将如何实现其设定的目标。从根本上说，它是对企业存在原因的声明。

愿景宣言

它简要概述了企业的中长期预期，即未来五年的展望。

价值观陈述或指导原则

此部分交代了企业的精神、运作和管理方式，以及核心信念的细节。这些是坚定不移的原则。

优势与劣势

简而言之，它向读者表明，企业已经根据其优势、劣势、机遇和威胁，检验了其在市场中的地位。

竞争优势

它与企业的独特卖点有关。它使客户特别想从该企业而不是竞争对手那里购买产品。

长期战略目标

交代超出中期时间范围的细节，说明企业需要关注什么，才能实现已设定的目标。

战略

从本质上讲，它为读者提供了关于企业如何实现其目标的所有方法和流程的指导。

短期目标

它说明企业在中短期（两年）内需要达到什么目标，才能实现已设定的战略目标。根据定义，它需要列出要达到的目的、日期、负责人以及衡量形式。

行动项目/计划

此部分指导读者如何实现战略目标。它有效地将战略转变为一系列短期内可执行的阶梯式步骤（同样是两年内的时间框架）。

报告卡

它是一个概述，根据已设定的目标跟踪项目绩效和业务绩效。正常的跟踪频率是每月一次。

财务评估

此部分是报表，使用历史记录和可能的未来业绩，来计划和预测企业的未来。其目的是评估和控制企业财务业绩。变化必须可衡量。

常见误区

与生活中的任何事物一样，在编写业务战略文档时，很容易陷入常见误区。

并非每个企业都需要制定战略计划。虽然它可能是一个有价值的文件，但它会占用本可以更好地用在其他地方的管理时间和资源。在某种程度上，每个参与企业管理的人都必须相信这个过程，否则会浪费精力。那么，制定战略计划的动机是什么？

垃圾进去，垃圾出来

您作出的任何决定都将基于掌握的信息。使用不良信息作出的决定必是错误的。不要基于假设，只使用可以验证的可靠数据。

不要忽视结果

如果您不想遵循战略文件所揭示的内容，则不要采用这个过程。可以说，这个过程最终可能会让思维过程朝着意想不到的方向发展。

不要有不切实际的想法

要想拟定出好的商业计划，需要时间和资源。不要仓促行事，设法利用企业所拥有的资源来满足您的需求。

不要忘记行动

计划很容易导致搪塞和浪费时间。如果需要作出改变，特别是计划突出的变化，那就果断采取行动。不要让纯粹的过程变成障碍。

内部秩序

除了那些想要向不同方向发展的公司外，还有一些想要制定战略的公司也是如此，因为它们存在需要解决的问题。但是，如果是这种情况，在制定新战略之前最好先解决旧有的问题。旧有的问题不会自动消失，以后还可能变得更严重，特别是涉及冲突时。

多点原创精神

技術使战略制定者很容易将其他地方的信息剪切并粘贴到他们的战略文档中。这里的问题是，即使信息来自类似的企业，但每个企业都是不同的，不能搞“一刀切”。遵循行业最佳实践很好，但复制仅限于此。

记住你的企业特色

每个企业都有自己的文化和经营方式。有无数的例子表明，当一个企业收购另一个企业时，最后发现文化冲突抵消了收购带来的收益。战略计划也是如此，计划不应该破坏已知可行的东西，也不应该打破组织结构。

责任编辑：李倩 liqian@cprint.cn