关于铁路机务系统安全风险管理体系流程梳理与制度整合的分析与思考

薛贵祯

摘 要：安全風险管理理念在铁路机务系统的实践运用，对于建立健全双重预防机制，切实保障铁路安全的基础管理制度理念之一，因此，将安全风险理念与现行机务安全管理制度有机整合，是有效提升机务安全管理效率和质量的重要任务，这里笔者将机务系统安全风险管理体系流程进行梳理整合，形成安全管理过程顺畅的闭环体系进行分析，并提出相关操作步骤。

关键词：机务安全;安全风险管理;管理流程

【中图分类号】G【文献标识码】B

【文章编号】1008-1216（2019）10B-0102-02

为了进一步深化铁路机务系统安全风险管理，落实好铁路总公司 “七项制度”的各项要求，充分运用好呼和浩特局集团公司“一书三表”制度，真正做到安全风险的提前预警和有效控制，形成有效的安全风险闭环管理体系。针对当前铁路机务系统安全管理现状，分析查找存在的管理问题，进一步梳理完善各项安全风险管理制度流程，论述相关主要安全管理制度整合的必要性和合理性，提出一些意见和建议。

一、安全管理制度的基本体系

当前，铁路机务系统安全管理工作，是以《安规细则》、“220”、“333”等管理规章和技术标准为依据，以安全风险管理理念为指导，以“一书三表”管理系统为平台，以“七项制度”为落实基础的，四个基本框架共同支撑目前的安全管理体系。安全管理全流程大致可以分析4个纵向的管理体系，即：安全风险管理（理论）、一书三表（落实）、七项制度（问题）、安全会议（研讨）。集团公司安全风险管理基本上分为检查、分析、研判、防控等4个步骤，通过这些手段解决铁路行车安全隐患问题，夯实安全基础。“一书三表”制度主要是盯控各项工作的落实与执行，考评干部履职过程和结果，由现场检查表、月重点工作任务书、周工作评价表、月度干部履职考评表四部分组成，通过安全工作任务化，干部履职量化，确保各项工作落实全过程的盯控，提高工作落实效率和质量。七项制度由日分析、周分析、安全预警、安全问题深度分析、安全对话会、典型事故交班分析和事故定期通报制度组成，每项制度均有较具体的实施步骤和流程，体系严密。

二、当前安全管理制度落实执行过程中存在的主要问题

（一）各项安全管理制度内容缺乏有效衔接，制度执行机械化

由于现行的各项制度并非在同一时间，依据统一标准制定出台，有的为了夯实整体管理基础，有的为了解决当前突出问题;有的主抓管理干部作风，有的主抓职工现场作业;有的偏重完善理论，有的注重取得实效。各项管理制度措施的编制思路、目的和采取方式，均不相同，四个基本管理框架往往彼此相对独立的在各自的制度文件要求下纵向实施，各个环节均在按制度内单一的工作标准执行，必然会在落实执行的效果中产生一定的差异，整体管理工作出现“不兼容”也就不可避免了。

（二）各专业科室的管理工作独立运行，缺乏相互协调配合

各专业科室是落实执行各项管理制度的主体，由于上述管理制度本身存在的不足，造成各专业科室在执行过程中，也“继承”了“不兼容”的问题。段级专业科室的上一级管理部门有集团公司、部级专业科室，分系统的执行各自对口的专业管理制度，管理制度常年“堆积”，检查验收常年“推进”，逐步形成了上级各专业部、专业科室的“独立性”，又通过制度传递给了站段级专业科室，集团公司与部间的“结合部问题”，在站段进一步放大，各专业科室按照各自相对独立制度要求执行，缺乏相互协调配合。

（三）各管理岗位的管理作用发挥不足，缺乏彼此沟通联系

集团公司、部一级制定专业管理制度时，传达的主要对象是站段级，制度内容主要是提目标、提方案、提要求，涉及管理制度执行落实过程中的标准和流程的条款相对较少，站段在细化上级制度中，也没有形成具体的管理岗位管理工作标准和流程，在这几年大规模的整章建制法动、标准化建设、定岗定编等管理工作背景下，段各专业科室更是来不及认真思考和制造符合站段实际需要的细化制度，管理岗位职责也成了“提目标、提要求”，没有真正细化到“按标落实”的程度，管理岗位的作用得不到有效发挥。

（四）车间主要负责人管理方式不合理，制度文件落实不力

个别车间领导人员，在接到上级各部门下发的制度文件时，常常将整个文件批交给某一位管理人员，这种做法更加剧了制度实施过程的独立性和封闭性，久而久之，造台账、应付差事的现象不可避免。一旦部门领导放松对制度执行过程的质量盯控，部分管理人员编汇报、造台账等问题就持续存在，安全管理打了折扣。

以上问题对站段生产管理工作造成了以下几个方面的损害。一是管理资源浪费。安全管理岗位上的部分同志和办公设备，不得不疲于应付上级安评和迎检工作，不能充分发挥管理作用。二是管理效率降低。各管理部门、各管理岗位重复工作，一部分安全信息不能及时分析和转化成有利安全管理的数据和资料。三是管理质量不高。管理工作没有真正体现在保安全上，落实上级部署的工作成了安全工作的主要任务。

三、安全风险管理总体落实流程的具体思路

具体思路是我们以安全风险管理理念为框架，将“一书三表”、七项制度和安全规章有关安全会议进行统筹，形成安全风险管理总流程，进一步完善纵向管理体系，强化制度间横向联系，将现有各项管理动作全部纳入统一的管理体系中，分清主次，做到你中有我、我中有你，实现信息共享、数据共享、资源共享，明确各管理岗位工作流程，加强各岗位间的组织协调，固化模版、固化标准、固化要求，实现履职“标准化”、管理“规范化”、落实“生产化”。以安全风险管理理论的5个层级为基准，提出横向流程的实施步骤。

（一）检查流程（信息收集）

干部按照“一书三表”中的“现场检查表”内容进行现场作用过程的检查盯控，及时发现存在的安全隐患和问题，并记录在检查表中，标注哪一个作业环节发生问题、问题触及哪一类安全风险项点;然后按照七项制度中“日信息分析”制度规定，“一件一分析、一日一汇总”的方式，形成日信息分析资料，确保相关概况、人员设备自然情况、处置情况、数据分析信息、线路坡度、曲线等各类安全信息齐全完整;每日交班会上，涉及安全问题相关指导司机、工班长、车间管理干部要参加会议，会上审核安全问题是否解决到位，相关信息是否详细。通过检查流程的落实，实现安全信息得到全面收集，为下一步分析流程的落实，提供详实数据。

（二）分析流程（問题提取）

分析流程以一周时间为周期，以周交班会（七项制度中的“周安全分析制度”在会议上落实）为起点，以“一书三表”制度中“周工作落实评价表”为结果。周交班会召开之前，各专业科室和各生产车间对上周日信息情况，以及集团公司反馈问题进行归纳分析总结，形成周总结报告。对照问题库同比。环比问题规律，重点分析出一周内关键性、倾向性、普遍性问题，在周安全分析会上通报，并纳入周工作评价表，要求责任车间和责任人抓好整改销号，整改结果在下周周交班会上进行评价。评价内容作为下一步研判流程的重要资料。

（三）研判流程（措施制定）

研判工作以一个月4周的周工作评价表落实情况为依据，对照问题库研究周重点问题整改情况，遇倾向性问题暴发升级、关键性问题再次发生、普遍性问题没有消除等情况，则视为安全不可控，必须纳入“一书三表”制度“月重点任务书”进行督办，并按照七项制度中“安全预警制度”要求下发预警通知书，在安全例会上按照七项制度中“安全问题深度分析制度”要求，针对问题进行研讨对策，找出薄弱环节、制定解决措施，调动车间、科室的整体管理力量，有效落实重点安全问题卡控措施，集中安排干部跟班指导计划，重点对问题责任人和关键风险点跟踪指导，同时，为一下阶段整治流程打下基础。

（四）整治流程（干部履职）

通过前几个流程，问题锁定到了责任人身上（或是个人、或是班组全员），通过重点工作任务书形成责任车间和责任管理干部安全问题整改计划，明确跟班指导任务内容，消除添乘检查过程中的随意性，每月根据任务书中跟班计划的量化完成情况和问题整治质量，按照“一书三表”制度中“月度干部履职考评表”要求进行干部履职考评，问题得到彻底整治，没有重复发生的可以销号，问题重复发生或重点人在一个阶段内发生其他严重问题的，进一步排查管理者的原因，组织相关管理干部召开安全对话会，分析干部指导是否到位、讲解是否细致、把关是否严格，问题整治的思路是否科学合理。现场发生触碰红线管理问题，则按照七项制度中“典型事故交班分析（事故定期通报）制度”要求进行分析定责，责任人进行离岗培训和业务诊断。

按照“问题在现场、原因在管理、根子在干部”的原则来看，检查流程是找出找准现场问题的过程，分析研判流程是加强完善管理措施的过程，整治流程则是整治安全问题和检验干部履职质量的过程，四个基本流程的实施，可以保证四个基本制度框架有序落实。

参考文献：

刘春明.铁路机务系统安全管理面临的新挑战[J].长江丛刊，2017，（35）.