全面预算管理的保障条件

[摘 要]全面预算管理作为一种现代化的管控工具，在企业管理过程中起着举足轻重的作用。有效的全面预算管理系统不仅可以节约资源，合理有效的利用资源，而且可以全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。

本文旨在研究全面预算管理的保障条件，研究如何从文化、人员、体制和技术四个方面来为全面预算管理的顺利施行奠定良好的基础。

[关键词]全面预算；文化 ；人员；体制 ；技术

以公司战略发展规划为基础的全面预算管理，经过数十年的不断发展和演变，已经被现代企业所普遍接受和认可，成为企业不可或缺的管理手段。如何使这项管理手段充分发挥作用，就需要从各个层面奠定良好的基础。

一、文化保障

企业要深刻认识到全面预算管理的实质性内涵，它绝不仅仅是简单的进行成本费用的控制和降低，而是要通过科学有效的管理手段，加大企业营业收入的同时控制费用总额，优化流程设计，合理配置资源，从而达到降低企业整体运营成本、提升运营效率的最终目标。公司应主要通过宣讲、培训的形式，以国内外先进企业的预算管理经验为案例，在公司范围内培养全面预算管理的理念和氛围，将全面预算管理的重要作用普及到每一位员工。

二、人员保障

1.企业领导的认可和支持

作为一项一把手工程，全面预算管理必须得到公司高层领导的大力认可和支持。如果公司领导带头不重视全面预算管理，认为全面预算管理是一项可有可无的工作，而且在实际行动上被动接受甚至抵触全面预算管理的运行，就会对全面预算管理的实施环境和氛围造成恶劣的影响，无法使全体员工形成自觉的执行力。另一方面，没有领导的认可和支持，全面预算管理的很多流程方法、控制措施、监督手段就无法落到实处，最终使得全面预算管理形同虚设，无法发挥其作用。因此，在实施全面预算管理之前，有必要进行全面的培训学习，提高各级领导的认识水平。

第一，健全完善的法人治理结构必须包括全面预算管理，现代企业制度的建立和完善也离不开这一重要手段和措施。从法定层面上来讲，企业必须实行全面预算管理，这是《公司法》及公司章程所强制规定的，企业并不能随意选择实行或者不实行。

第二，从国内外企业管理的先进经验来看，全面预算管理为大中型企业集团所普遍认可和推行。国家相关行政部门也都以颁布文件的形式要求企业推行全面预算管理。从企业运营的主体来看，包括所有者、管理者和员工。对于所有者而言，可以通过全面预算管理来保障其投资权益；对于管理者来说，全面预算管理对其行为构成规范和约束；对于员工来说，可以运用全面预算管理来维护自己的合法权益，因此，无论从哪个方面来说，全面预算管理都是一项意义重大、作用明显的工作，推行全面预算管理已是大势所趋，势在必行。

第三，全面预算管理是一项集合企业所有业务活动的综合性的系统工程，要求企业所有部门、所有人员都必须参与其中，如果想要推卸责任、敷衍了事，将全面预算管理的全部工作都交给财务部门来做的话，那么全面预算管理的重任就根本无法完成。

第四，全面预算管理是一项复杂的、运用多种数学方法的技术性手段，绝不是简单意义上的理论概念，全面预算管理包括预算的编制、审批、下达、执行、控制、分析、考核、奖惩等一整套活动，因此必须从人力、物力、财力等各个方面给予全方位的支持。

全面预算管理的重要性必须为所有领导所认可和接受，而且这种接受必须是发自内心的、积极主动的，只有这样才能为其有效实施奠定扎实的先决基础。

2.全体员工的参与和配合

作为企业战略规划的具体践行者，在全面预算管理过程中，全体员工根据公司战略规划执行着具体的工作任务，他们对企业的具体情况也是最熟悉和了解的。因此针对全面预算管理的各个环节，他们也是最有发言权的主体。所以推行全面预算管理的一项重要基础，就是要确保全员参与，让全体员工真正参与全面预算管理的全过程，而且是积极主动的参与，并鼓励他们为全面预算管理献计献策。同时，员工从对全面预算管理的一无所知，到理论上的一知半解，再到全身心的积极地投入到全面预算管理中来，这是一个让全体员工完整理解和接受全面预算管理的正面向上的过程，也是良好氛围形成的过程。只有这样，才能使得全面预算管理拥有广泛的群众基础，为后续的顺利实施提供有利的条件。此外，积极的参与也使得员工的工作情绪高涨，正面能量聚集，很大程度上可以对冲掉一部分与领导之间的矛盾，而矛盾主要来源于信息的不对称，这样就避免了由于主观情绪上的消极怠慢而对公司经营可能产生的不利的影响。因此，让全体员工积极的参与全面预算管理的整个过程是全面预算管理能够顺利实施的重要前提。而要做到全体员工对全面预算管理有深入的理解和支持，并愿意积极参与到全面预算管理之中来，企业就必须重视全面预算管理的宣传教育和技能培训，充分调动起员工的积极性和主动性。

3.加强培训，培养高素质的财务队伍

财务部门作为全面预算管理的核心部门，在全面预算管理中起着关键性的作用，财务队伍素质的高低也直接影响着全面预算管理的实施效果。因此，培养一支思想作风好、职业道德强、业务能力高的财务队伍，是重要的保证和前提。虽然全面预算管理并不是一项单纯的财务工作，虽然全面预算管理强调全员参与，但全面预算管理的核心仍在于财务管理，因此全面预算管理的先锋和主力也毫无疑问是财务人员，财务人员的职业素养和业务水平也就成为决定全面预算管理能否成功的关键因素。因此，如何打造一支思想作风好、职业道德强、业务能力高的财务队伍，就成为企业全面预算管理中的一项重要课题。这就要求财务人员必须从理论和实务两个方面同时着手，加强学习，不断提升，掌握理论知识、提高操作技能，从财务管理的广度、深度和力度三个维度全面学习，以求提高自身综合素质。所谓广度，即全面性，全面预算管理的综合性在于涉及企业生产经营的各个方面和流程，而不单单是财务领域的事情，这就要求财务人员必须树立大财务的观念，走出就账论账的狭隘认识，把自己塑造成为精通财务知识的同时又了解企业经营管理的综合型人才，这样才可以把财务管理与企业的经营管理活动切实有效的结合起来。所谓深度，即精细化，全面预算管理绝不是单纯的纸上谈兵，草草了事，财务人员必须将掌握的理论知识准确精细的落实到实际操作當中，只有充分把握生成经营活动的各个流程的特点，才能做到有的放矢，精准高效，全面预算管理也才能切实发挥作用。所谓力度，即执行力。我们说全面预算管理是一把手工程，这实际上就是在为执行力奠定扎实的基础。财务部门在全面预算管理的执行过程中，要保持权威性和全局性，在执行过程中必须严肃认真、恪守原则、权责分明。只有这样，财务人员才能在全面预算管理真正发挥主力军的作用，保障全面预算管理的有效推行，而不至于流于形式。

三、体制保障

1.完善财务管理机构建设

拥有了高素质的财务队伍，如果没有完善的财务管理机制作为保障，依然无法发挥财务管理在全面预算管理中的核心作用，也就使得全面预算管理无法有效推行。作为一个良好的契机，企业可以据此对自身财务运行机制方面存在的问题进行分析和研究，并逐步予以健全和完善。在我国，出于认识上的局限和传统观念的舒服，绝大多数企业直到现在仍将将会计和财务混为一谈，认为都是搞核算记账，因此在部门设置上基本也都是合二为一的，职责范围的设定上财务管理也是以会计核算的职能进行设置，二者之间的矛盾也就因此而生。财务管理一般面对的是弹性较强的任务，对程序和时间的要求比较灵活；而会计面对的是刚性较强的任务，对程序和时间的要求就比较严格，这样一来，会计核算与财务管理就产生了“刚柔”上的冲突和碰撞，二者的不协调也直接导致了传统的财务管理“重核算、轻管理”的局面，这就形成了一种思维定式，人们普遍认为财务部门的所有工作就是事后的核算，而不能充分发挥财务管理在企业经营活动的事前、事中、事后的全方位作用，进而使得企业管理层对财务部门不够重视。

在计划经济时期，由于所有的行为都有计划管制，因此财务管理的职能也相对比较固化，就是按照规定的渠道、方式取得规定数目的资金，然后再将资金投入到规定的用途之上。可以说，这一时期的财务管理完全没有管理的职能，一切都是照章办事，财务管理就是完全意义上的会计核算。市场经济发展到今天，竞争日益激烈，要想在瞬息万变的竞争环境中保持长久的生命力和蓬勃的发展力，企业就必须脱离行政管制，企业的一切生产经营活动都要自主进行、自负盈亏。而作为企业发展的原动力，资金的筹集、使用和积累至关重要，只有做好资金管理，有效利用财务杠杆扩大收益，合理调配资金以达到使用效率的最大化，这样才能使企业在竞争中立于不败之地。而资金管理的重要性也将财务管理的地位凸现出来，使得财务管理不再附属于会计核算而存在，而是一项与会计核算交互联系的重要工作。在这种趋势下，财务管理就必须与会计核算进行分离，这是实施全面预算管理的现实需要。也就是说，在有条件的大中型企业，可以通过全面预算管理的实施，成立专门的负责财务管理和全面预算管理的部门。

2.建立权责分明、奖惩挂钩的激励制度

科学有效的全面预算管理最终的落点在于预算执行与奖惩制度的挂钩，只有将他们结合起来，才能算是真正实行了全面预算管理，也才能算是发挥了全面预算管理的效用。道理非常简单，如果预算指标制定之后，不管完成还是没有完成，完成的好还是不好，最终结果都是一样的话，那全面预算管理也就失去了他的作用，并不能对企业的生产经营活动起到应有的知道和规范作用。预算如果不与绩效挂钩，那么全面预算管理也就只是纸上谈兵，一纸空文，这样就无法获得企业各个环节、所有员工的重视，不去重视，更不可能去执行，这样全面预算管理就会流于形式，非但不能达到预期的效果，还会白白浪费已经投入的人力、物力和财力，造成员工情绪上的不满和抵触，甚至可能产生更恶劣的影响。因此，实行全面预算管理必须与科学有效的考评奖惩相结合，对每个部门、每个岗位、每个员工的权责范围进行划分和明确，并将全部预算指标分解细化到具体每一个执行者。分解后的指标完成情况如何、结果怎么样，这些都要由预算考评机制来进行评价。将预算执行结果与部门和员工的绩效考评挂起钩来，这样就可以从根本上调动员工执行预算指标的主动性和积极性，并确保指标的圆满完成。實践证明，企业只有以预算目标为起点，以预算考评为终点，才能真正发挥全面预算管理的作用。另外，全面预算管理的效果与它在业绩评价中的作用是息息相关的。

四、技术保障

加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接。全面预算管理实施的关键就是要有大量的财务、非财务信息来作为支撑，而ERP系统的建立将彻底解决企业财务、非财务信息获得的问题，从而为全面预算管理发挥效应创造良好的条件。

全面预算管理能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验，对企业建立现行企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理的实施必须建立在扎实的保障条件之上，只有这样，全面预算管理才不至于只是一纸空文，才能够真正发挥作用，有效地规避或者减少经济不确定性带来的负面冲击，使企业的竞争力得到有效地增强。

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作者简介：宋萍（1983-11），神华销售集团东胜结算有限公司，就读院校：内蒙古大学，专业：MBA。