运营新局：精细棋局下提升新效能

文/本刊记者 曾雪娇

控制医疗费用、调整业务结构、提高运营效率、降低运营成本，成为医院提升新效能的关键。

精密的全面预算管理、精准的成本核算管控、精确的DRG质控绩效评价、精卓的绩效考核分配……在做好这些向运营管理要效益的常规切入点之外，医院该如何在原有管理的基础上，进行精细化改进、提升和优化，或挖掘更多维度的潜力？

5月21日，第十七届《中国医院院长》年会“运营新局：精细棋局下提升新效能”论坛在长沙国际会议中心圆满举办。本场论坛分为上下半场，分别由哈尔滨医科大学附属第一医院副院长潘宇、乐山市人民医院院长曾国军担任主持嘉宾，7位医院管理专家从不同维度发表了主题演讲，分享了各自的深入实践与深刻思考。

潘宇

杨简：基于诊断组运用思考

宜昌市中心人民医院党委书记杨简从公立医院运营挑战、公立医院运营实践探索、基于诊断组运用思考、成果与成效四方面展开深入讲解。

在公立医院运营实践探索方面，杨简提到，宜昌市中心人民医院实施行政MDT工作模式：实行多学科联动机制，建立行政MDT团队，开展各类专项工作；定期召开运营管理沟通会，运营助理走入临床：建立分析评价、协同落实、沟通反馈的运营管理沟通机制，将运营管理真正融入一线。

杨简重点介绍了关于诊断组的运用思考。他表示，DRGs有一定的局限性，不同治疗路径成本变异度大，且医疗成本难以核算；分组依据不统一，各个地方采用不同的疾病分类编码标准；医疗费用中服务成本低，而药品、耗材占比较大；诊疗标准尚未统一，无全国性、全病种的诊疗规范。宜昌市中心人民医院自主研发出诊断组的管理软件，杨简就诊断组展开了详细讲解，并介绍了基于诊断组的应用，包括病案首页填写、相似病历查询、数据查询分析、云病案首页、疾病的管理预警、临床科研、规范医生行为、临床路径、DIP结算。

最后，杨简介绍了取得的成果与成效——病种结构优化，内部运营效率提升，住院医疗服务绩效全省领先，医保结回率提升，“国考”指标趋好。

赖卫国：DRGs 大数据下的精细化

赣州市卫生健康委党组书记、主任赖卫国分享了基于DRGs大数据的医院精细化运营管理经验，并就赣州市人民医院的管理举措进行了分享。

一是提升专科竞争力。开展专科竞争力评估，强化专科能力提升的“四大支撑”（人才、学科、设备、信息），打造学科“奇峰秀水”。二是调整学科设置。新增特色专科、特色门诊、专病门诊，在全省率先开设男性医学、运动医学、睡眠医学、肛肠外科、手足外科、日间医疗等一批特色专科。设置了名医馆、上工馆等特色门诊。增设了髋痛、房颤、帕金森、麻醉、肝病、慢阻肺等一批专病门诊，让患者得到更加专业的诊疗。三是调整病种结构。增加RW高的病种，控制低RW的病种收治。四是提高疑难重症诊治能力。开展新技术、新项目，如ECMO。五是缩短平均住院日。提高运行效率，行政效率、检查效率、门诊效率、住院效率、手术效率“五大效率”提升。

六是控制次均费用。完善制度，加强考核，动态管理。七是控制药品费用。启动处方前置审核，实行处方点评工作，每月和每季度分别对单品种和辅助用药使用金额排名前10位的药品供应商，给予全院通报和用药警示，并予停药限量处理，提醒医师规避。八是控制耗材费用。严控耗材审批、实行耗占比考核、加强耗材监管。九是激活绩效激励机制。赖卫国介绍了绩效指导原则，即根据薪酬制度改革文件精神，合理确定收入水平，指标考核直接挂钩绩效；坚持“多劳多得，优劳优得”“兼顾公平，差距合理”；坚持向临床一线倾斜；坚持建立以公益性为导向的综合考核评价体系；以工作量核算为基础，以RBRVS+DRGs评价为手段，以质量控制为依据。十是提升运营管理能力。组建医院各部门DRGs联动小组，多部门协同发力。组建科室DRGs工作组，设立科室DRGs管理专员。设立专科运行助理，协助科室运营管理。举行一对一专题培训和辅导，提升专科运营管理能力。

杨简

赖卫国

吴高俊

吴高俊：病案首页不仅是两页纸

温州医科大学第一附属医院副院长吴高俊以《精细化运营管理赋能公立医院高质量发展》为题进行了经验分享。

他详细阐述了温州医科大学第一附属医院精细化运营管理赋能公立医院高质量发展采取的举措。一是制度化建设。全面梳理医院制度，及时修订补齐短板。强化督查，狠抓执行、落实。二是规范化首页。吴高俊指出，绩效国考下的病案首页不仅仅是两页纸！26个国家监测指标中，从病案首页数据中提取的有7个（出院患者手术占比、微创手术占比、四级手术占比、手术患者并发症发生率、I类切口感染率、单病种质量控制、低风险组病历死亡率），占比近30%，是医院内部质量管理、绩效考核的重要数据。提升首页填报质量是国考答题的重要环节。三是信息化助力。四是目标化考核。医院优化绩效考核方案，纳入三公绩效考核核心指标、提高运营效率关键指标、等级医院评审管理重点。考核方案细化到医院、科室、治疗组、个人，兼顾激励与平衡，平稳过渡，制定绩效指标预警机制。实施监管，每月分析，运用临床科室运营数据，制定针对性改进措施，引导持续改进。

在床位专项考核方面，吴高俊介绍了“全院一张床”改革。总目标是充分利用有限床位资源，优先满足高质量患者的医疗服务需求。具体目标是床位利用率≥95%，平均住院日缩短，床日核心费用增长，CMI、RW和四级手术占比递增。具体举措为奖励：收治急诊及ICU转出患者的专科；申请借床的专科；扣罚：拒绝接受床位调配的专科；综合考核病床利用率、平均住院日、床日核心费用不达标的专科。2022年5月开始利用“全院一床制”考核方案，结合床位使用率、床日核心费用、平均住院日进行床位资源的动态调整；充分利用“入院准备中心”作用，统筹安排全院床位，保证高质量患者及早收住；关注“床日核心费用”指标，进行专科调整，建议向外拓展开展区域合作，如康复医学科、血透中心等。

张策：拢人气 聚人心

大连医科大学附属第二医院党政办、发展规划与质量管理办主任张策进行了质量管理工作思路的经验分享。

第一步，给出口号。张策表示，口号是一种承诺，口号是统一思想的有力武器。他提出了口号制定的建议：精确描述；不简单雷同；与科室目标相一致；应建立在员工共同价值观基础上；组织发展共同愿望；解决组织要做什么，要成为什么？指引未来方向，清晰目标，汇聚不竭力量。张策介绍了他所供职的党政办公室口号：人有专长、事有专干，营造学习创新型科室。他供职的质量管理办公室口号：懂技术、提质量、会创新。

第二步，明确组织框架。

第三步，给出工作职责。

第四步，建立质量体系。建立质量体系要达到3个凡事，即凡事有标准，标准即制度和流程；凡事有责任人，要有执行者和监督者；凡事有时效性，规定时间到达预定目标。建立质量体系注意5个方面，领导支持是第一要务；多部门共同参与；质量管理要结合好业务；全员、全过程、全面[全面质量管理TQM(Total Quality Management)]；形成自上而下（体系），到自下而上的质管体系（培训）。第五步，监测与改进。

阎雪：降本增效多维发力

河北医科大学第二医院副院长阎雪表示，高质量发展时代，如何通过内部运营方式的变革控制医疗费用，调整业务结构，提高运营效率，降低运营成本成为医院发展的核心话题。她分享了河北医科大学第二医院的相关举措和经验。

张策

阎雪

郑志坚

在病案首页方面，阎雪表示，每一份病案首页代表着医院的一份成绩单，在国考中所有客观部分都是提取医院的病案首页，做好病案首页的质控至关重要。她详细介绍了河北医科大学第二医院在病案首页方面采取的措施，其中提到补充病理诊断，增加RW权重值。阎雪解释，手术病人的病理结果不能如实出具同样也会影响CMI值和权重，河北医科大学第二医院将病理报告和电子病例进行对接，第一时间出具病理结果，之后会上传至病案系统中进行精准诊断的修正。

在做好病种核算方面，医院确定先期核心病种，构建资源消耗模型，逐一分析科室病种效率，制定针对性改进方案。

在日间手术开展方面，阎雪表示，不断提升日间手术的占比也是对公立医院的一个考验，河北医科大学第二医院积极推进日间手术开展，2021年成立了日间手术中心，相关手术科室通过日间手术中心的运营，平均住院日不断降低。此外，还进行了日间手术流程的重新梳理。阎雪介绍，2023年一季度日间手术合计1875例，较去年同期增长364例，涨幅24.1%。

阎雪介绍，河北医科大学第二医院推进择期手术患者“预住院”，“预住院”即择期手术的患者在等待床位的过程中，在门诊所有的治疗诊查费用全部按照住院患者进行报销，降低患者负担，也降低了医院平均住院日，是医院提质增效的重要手段。此外，阎雪还就多措并举提升医疗服务收入占比、各项绩效方案等内容进行了深刻讲解。

郑志坚：各环节精确化、数据化

温岭市第一人民医院院长郑志坚表示，医院管理精细化是在把握“精、准、细、严”原则的基础上，将精细化的管理、理念和方法引入医院管理的实际中，保证医院管理的每个环节精确化、数据化，从整体上提高质量和效益。医院管理精细化通过构建创新、可量化的标准、规范将医院管理中的目标和任务进行细分和落实的过程，提高效率，提升医院管理水平，促进医院可持续发展。

郑志坚从目标管理精细化构建与探索、运营管理精细化探索、公立医院绩效考核精细化解码、DRGs支付方式改革精细化探索等方面分享了精细化管理经验。

在运营管理精细化探索方面，医院采取了一系列措施，一是建立运营管理委员会。组建运营效益提升工作领导小组：医院书记、院长任组长，分管业务和财务的副院长为执行组长；成员为各职能部门主任。下设运营管理中心：运营助理、临床运营管理专员。制定相关的职责：运营管理中心职责、临床运营管理专员的职责。

二是每季度召开运营分析会。参加成员包括院领导、职能部门主任、运营管理中心成员。对运营指标的运行状况和完成情况进行分析讨论，最后形成运营相关的问题清单，由运营管理中心跟进落实，对问题清单的整改执行闭环管理。

三是开展临床运营指导。

四是实时监管量化指标。对影响因素大的量化指标，如门诊量、床位使用率和出院人次实行实时监管，每周分析提交给院领导，为及时调整应对措施提供依据。

五是运管中心实行例会沟通。运营管理中心实行每周例会，汇报工作进度和问题，讨论难点，达成共识。需要院领导班子决议的问题，形成议案，提供建议和依据。运营管理的分析和建议，在数据的基础上，必须结合临床实际，亲临现场了解情况。

六是医院发展战略，实现目标可视化管理。

郑志坚分享了精细化管理应用体会，他表示，精细化管理是个系统化的大工程，顶层设计、中长期计划、每年计划一定要做好，要植入思想与理念，营造氛围与文化，要持之以恒、发动全院全员参与，要多形式、多维度开展各类活动，要形成可持续发展机制。

郑志坚阐述了医院精细化管理的发展趋势。向内涵式、集约型发展方向转变，向科学型、人性化发展方向转变，向战略性、个性化发展方向转变。此外，他还介绍了存在的问题及对策。

曾国军：SPD 智能精细化管理

曾国军

乐山市人民医院院长曾国军分享了SPD智能精细化管理助力医院高质量发展的经验。

他对SPD项目建设的内容进行了详细介绍，并着重分享了SPD项目软件的建设和应用情况。

一方面，医院建立院内物流服务系统，实现降本增效。医院将院内物流服务外包给专业院内物流服务商，既能剥离物流管理负担，大幅降低医院运营成本，又能引进专业的物流管理团队，提升物流管理水平，提升物流服务质量。同时合理集中配送，可以实现以量换价，增加收益。

另一方面，利用医用耗材BI分析系统，实现控费降耗。医院全面整合HIS收费、物流、病案等多个业务基础库数据，实现经营中控制指标变化情况及行业数据、异常指标等重要性评价，为医院控费降耗提供有效手段。同时，通过使用先进的医用耗材精细化管理软件，实现多级库房管理，医用耗材全流程追溯，通过精细化管理流程，规范操作人员行为，提升工作效率，杜绝跑冒滴漏。

此外，医院利用供应链管理系统，实现高效协同、提升效率。通过互联网技术衔接院内供应链与院外供应链，众多供应商通过云平台向医院提交主体信息、物资信息及相关资质证照。医院可跟踪供应商对订单的响应、备货、缺货情况。供应商协同更及时，更准确。并且通过指标数据对供应商作出评价，提升供应链效率及供应质量。

曾国军还就SPD智能化仓储/全自动冷库、SPD院内智能化设备投入、SPD运营服务中心等实践作了分享。

谈到SPD的亮点，他表示，一是全院消耗后结算。传统的结算方式是入库结算，增加医院大量的资金占用。改变的结算方式是消耗后结算，减少医院大量的资金占用。二是全院自动补货。三是医用耗材分类精细化管理。四是仓储设备自动化。五是全自动化机械臂冷库。六是数据分析各类报表全支持。七是基于“三流合一”平台无缝对接。