人才战略的管理之问

文/本刊记者 张晓利

人才战略与组织创新如何相映成趣？从七家不同发展阶段、不同特点、不同地域的医院管理案例谈起。

功以才成，业由才广，医院发展自然也不例外。然而，同一家医院在不同阶段，或者不同医院在同一阶段，可能有着不同的发展目标和人才储备。那么，人才战略如何保障医院发展目标的实施，医院发展如何引领人才建设？在这一框架内，医院管理者有着较大的发挥空间，也考验着医院掌舵者的管理之道。

在第十二届中国医院院长年会“人才战略与组织创新”论坛上，七位不同发展阶段、不同特点、不同地域的医院管理者，以自己医院为例，分享着他们人才战略与组织创新“相映成趣”的智慧火花。

案例一：北京大学第三医院

2018年，北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）迎来建院60华诞。六十载锐意进取，开拓前行，铸就了医院雄厚的实力。作为北京大学附属医院中最年轻的综合医院，如何带领医院走到国家方队前列，是院长乔杰一直思考的问题。

与地方医院相比，北医三院具有床位规模相对较小、高端人才占比高的特点。那么，乔杰是如何结合医院特点，配备人才，发挥医院优势的呢？

自2005年起，医院着手培育一批各具特色的优势学科。“一个重点学科的发展，会带动相关学科，从而形成学科群；而学科群又反过来凝聚学科，再度带动学科整体发展。”乔杰在演讲中阐述着她的考量。

而学科建设离不开人才。她认为，领军人才、教学突出人才、科研专职人才、管理专业人才四类是必备人才。

为此，医院做了大量支持工作，培养挖掘院内人才，塑造领军人才；引进聘请重点人才，注入科研推力，搭建人才梯队；完善人才保障体系，给予政策制度支撑、平台基地服务等，尤其是对关键的临床技术，更是不惜重金投入。自2005年起，北医三院每年投入1000万元，为学科发展提供成长和孵育空间。

自然，在科研、教学方面也毫不示弱。乔杰深知传帮带对学科的重大意义，为提高教学的积极性，医院建立了教学体系，并给予教学突出人才平台相应的待遇。与此同时，医院鼓励科技创新，将70%的创新成果给研究者本人，15%的成果给研究者所在科室，医院仅留15%。同样，医院花重金加强平台建设、建立人才动态监测档案等支持青年人做科研。

乔杰表示，医院就是要为人才搭建实现价值平台，如此才能吸引更多人才，形成良性循环。她透露，医院将根据北京大学“临床医学+X”的人才培养方向，探索跨学科创新人才引进机制。

案例二：北京地坛医院

首都医科大学附属北京地坛医院（以下简称“北京地坛医院”）是以传染病防治为特色的三级甲等专科医院。该院的战略目标是建设成为世界知名的传染病诊疗与研究中心、北京一流的三甲综合医院。为实现这个战略目标，该院又是如何配备人才队伍的呢？

地坛医院建立了“个人、学科带头人、职能科室、顶层设计”的“四级联动”人才工作机制，以及从低到高、从基础到拔高的人才培养体系。院长李昂主张，培育、引进并重。其中，培育挖掘有潜力的人才，如临床研究型、实验研究型、管理型人才；引进合作聘请高端人才，如学科带头人、专职科研人才，从而打造全国影响力的领军团队、全国竞争力的创新团队。

具体而言，地坛医院开展了九大举措。其一，给予组织保障，搭建最佳平台，促进人才成长；其二，出台系列人才保障制度；其三，资金保障，人才项目计划全部足额匹配，每年人才专项支持经费500余万元；其四，搭建科研平台，分层次、针对性地培养青年人才梯队；其五，提供临床方法学专项培训、国自然申报专题讲座等培训平台；其六，以专科联盟、学术交流、期刊杂志等方式搭建交流平台；其七，加强高层次人才培养，发挥学科带头人的引领作用；其八，加强考核，设置专项考核和阶段考核；其九，优化人才环境，关注人才满意度。

同时，北京地坛医院在北京地区率先引进平衡计分卡，从医院运营、患者、财务、人才培养四个方面制定指标，助推战略目标落地实施。

当下，地坛医院通过战略引领、人才架梁、绩效引路发展得有声有色。

案例三：山东省千佛山医院

山东省千佛山医院以干部保健院的身份诞生于1960年，经过58年的发展，医院建立了优势互补、资源共享、合作共赢的医院集团。医院集团内部实现了文化、管理、信息、技术、质量、服务“六统一”标准，达成了体系共建、机遇共享、利益共赢、成果共荣的默契。

基于这样的医院架构，山东省千佛山医院的“人才观”里有四个坚持：坚持“人才兴院，学科强院”发展战略；坚持用好现有人才，引进顶尖人才，储备未来人才；坚持让想干事的有机会，能干事的有平台，干新事的有后盾，干成事的有地位；坚持精准育才、良方聚才、慧眼识才、大胆用才。

据该院党委副书记徐民介绍，医院对人才建设花费了不少心力。首先，营造“人才是第一资源”的浓厚氛围；其次，强化人才培养，精准育才，实施人才分层引进计划：重点引进高层次杰出人才、积极引进急需优秀人才、总量控制引进实用人才、提高后备人才基本条件。再次，发挥高层引领，慧眼识才；创新工作思路，大胆起用年轻人、不惜一切“借才引智”。同时，医院积极搭建科研平台、整合技术服务平台、组建咨询服务平台、构建信息服务平台。此外，医院确保人才投入，发挥奖励最佳激励作用。

对于管理人才，医院钟意于通过加强培训，打造学习型处室；借助岗位轮换，打造复合型人才；明确主责，打造创新型党建。

事实证明，该院人才建设成绩斐然。其一，人才总量大幅攀升，年龄、学历和职称结构得到优化，总体呈年轻化态势；其二，泰山学者、泰山学者青年专家、享受国务院特贴专家、国家级突贡专家等均不断增加。

案例四：新乡医学院第一附属医院

新乡医学院第一附属医院是一家拥有两个甲子、跨越三个世纪的百年老院。2016年，顺应分级诊疗，医院成立了新乡医学院第一附属医院医疗集团，探索打造以该院为中心、14家市县级医院为成员单位的豫北医联体网络。通过院长包干、两院一科的对接模式，医联体内逐步建立分级诊疗、双向转诊、上下联动的网络化救治体系。

不难想象，紧密型医联体也对医院人才储备提出了更高的要求。院长赵国安倾心于造血与输血双管齐下。

医院秉承“不为所有，但为所用”的理念，重金引进了多位高层次人才。新乡医学院第一附属医院2017年每引入一名临床医学、基础医学博士研究生，分别给50万、30万元的安家费和科研启动基金等。除了重金吸引人才外，医院还通过媒体、国内知名网站发布招聘信息，吸引实用人才。

同时，探索基础和临床的对接新模式，聘请新乡医学院基础博士担任临床科研助理，与临床科室就各专业切入点深入对接。

一方面，应完善金融监管行政处理机制。2012年11月，银监会成立了银行业消费者权益保护局。主要职能之一是协调推动建立并完善银行业金融机构消费者服务、教育和保护机制，建立并完善投诉受理及相关处理的运行机制。可见，我国正着手建立并完善保护金融投资者的行政处理机制。建议遵循金融监管行政处理机制先行原则，建立一整套依法、规范、务实的投资者维权工作体系和纠纷解决机制来保障银行业投资者合法权益。

院内人才培养，同样毫不逊色。医院每年投资4500万元用于人才引进与培养工作，其中，3000万元用于科研平台的建设，1500万元用于人才引进、人才培养和科研奖励；还专门成立了“学科建设领导小组”，出台“关于新技术资助和奖励规定”“科研奖励办法”“国科基金标书资助管理办法”“高级职称/科室主任考核办法”等激励政策；提供出国学习新业务新技术，开阔眼界的机会。

成效同样十分乐观。2017年，医院位列香港艾力彼全国地级市医院100强第23位，较2016年提升11个位次；仅2018年上半年，开展新业务新技术70项等。

案例五：南京鼓楼医院

创建于1892年的鼓楼医院，是中国最早的西医院之一。据院长韩光曙总结，南京鼓楼医院经历了三次发展机遇：1987年，鼓楼医院成为南京大学医学院附属医院，大量医学院毕业生进入鼓楼医院并成为骨干，解决“人”的来源；2004年，建设国内最好的人文医院，把医院生命、关爱 、技术、无损、高雅的文化精髓，融入到建筑建设、流程改造和各项工作中，让患者和社会直接感知；2015年，医院班子提出建设“优质研究型人文医院”新一轮战略发展目标。

在院长韩光曙看来，未来医院竞争的三核心分别是管理体系、技术体系和支撑体系，而三大体系的核心是人。

基于此，韩光曙创新性提出近期发展“一二三”战略，“一个中心”，即优质研究型人文医（强）院；“二条线路”，即学科建设和内涵建设；“三个重点”，即成为人文医院、智慧医院、达标医院。而人才战略往往体现在“二条线路”中的学科建设上。

首先，鼓楼医院造就氛围，确立“做大、做强优特学科，扶好新兴交叉学科”的发展路径、方略。然后，与校府互动，融入“创新名城”“双一流”建设。同时，建设科研中心平台、精准医学中心等。

“学科强则医院强，而学科发展，学科带头人的高度决定学科的高度。”韩光曙称，医院十分重视学科带头人的引进和培养，已汇聚多位知名专家；同时，医院十分看重后备人才培养，强化“传帮带”和引进人才团队等。

案例六：山西省人民医院

在山西省人民医院，院长李荣山提出了“医院有品牌、学科有名师、专业有特色、个人有专长，功能完整，服务优良，政府信任，百姓放心，职工满意”的战略目标以及“华北区域医疗中心”的发展方向。

如何围绕医院战略目标和发展方向，统筹划分人才层次、确定人才标准？李荣山认为，引进人才前，应先明确医院不同学科的发展定位，然后根据学科需求，引进相应人才。

同时，医院采取了五大措施吸引人才、留住人才。

其一，创新医院人才管理体制，树立“人人成才，人尽其才”的大人才观。

其二，创新人才引进保障机制、大力引进高层次人才。

其三，创新人才培养措施，实现人人皆可成才。其中，医院出台《人才培养管理办法》，制定了不同的人才采取不同的培养方式；设立“员工成长基金”实施“员工成长计划”，实现人人皆可成才；投资1500万元人才培养专项资金；拟设立优秀青年人才成长基金。

其四，完善人才评价机制，实现人人尽展其才。开展职称自主评审，强化对临床实践能力的考核。

其五，改革医院绩效分配办法，向急诊、重症、风险较大的科室和岗位倾斜；在麻醉手术科，采取工作量积分法将工作量考核到个人，将固定资产收益率、手术例数增长额、百元医疗收入卫材消耗、手术安全、麻醉级别等加入绩效分配；修改科研论文版面费报销办法，加大对SCI收录论文的奖励力度；等等。

而组织创新，李荣山认为，要遵循实事求是的原则，长远规划、短期规划的原则，外部创新和内部创新的原则，组织行为与医院职工行为相结合的原则。案例七：重庆市垫江县中医院

重庆市垫江县中医院成立于1984年，是一家年轻的三级甲等中医院。与我国大部分县级中医院类似，有着人才队伍建设的难点、痛点。担任十余年院长的刘明怀表示，县级中医院的身份、县级中医院的待遇均影响优秀人才招录。

吸引人才，平台很重要。垫江县中医院通过“取势天时、营造地利、臻于人和”，让医院的平台逐渐强大。

具体而言，借当地政策，2011年成功创建西南地区县域首家国家三甲中医院，此为“取势天时”。坚持完善基础设施建设、统筹发展专业学科、提升大病和危急重症救治能力、提升科研教学能力等发现资源、统筹资源、盘活资源，此为“营造地利”。拓宽招贤纳才的广度、树立选贤任能的高度、激发干事创业的热度、加大教育管理的力度、加快技术创新的速度、彰显人文关怀的温度等吸引人才、留住人才、用活人才，此为“臻于人和”。

怎么留住人才，怎么用人才？刘明怀称，第一，该院从政府赢得了编制名额，满足人才对编制的诉求。第二，医院不看学历、资历，有为就有位。在该院，40岁以下的中层干部占了58.41%。第三，帮助医务人员做职业规划，明确近中远期目标。第四，用感情留人，通过增加业余活动，关怀员工关怀。

综上，不难发现，他们的人才战略虽不尽相同，但都持之有据、自成一家，也都体现着医院人才管理的自主性和思想的多元化。

本论坛分上、下半场，上半场由山西省医院协会会长李和平主持，下半场由甘肃省人民医院院长钱耀文主持。