在创变中抓住疫后之“机”

不断谋机而定，向不确定性要成长，于丛林中竞生，已融入西安医学院第一附属医院的基因中。

新冠肺炎疫情打乱了常规节奏，也有力冲击了旧秩序。对医疗机构而言，带来压力是必然的。然而，疫情带来的不仅是压力，也提供了巨大的变革空间与创新机遇。此时，抓住疫情后的新机遇，则十分重要且非常必要。

西安医学院第一附属医院坐落在我国中西部，丝绸之路的起点——陕西西安。该院从多年前一家不起眼的职工医院，不断谋机而定，成长为如今省内知名的品牌医院。向不确定性要成长，于丛林中竞生，已融入他们的基因。疫情之变，无疑向他们又打开了崭新的机遇之门。那么，西安医学院第一附属医院是如何危中寻机谋发展呢？

在第八届中国市县医院“云”论坛——“疫后新秩序”谋定疫后之“机”——西安医学院第一附属医院专场上，院长闫红林、副院长王胜昱、副院长李亚和感染控制科主任王强分别介绍了医院的所思、所想、所为。

创变谋求新发展

历经69年的发展，西安医学院第一附属医院已成为一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复与急救为一体，具有较强救治能力、较高科研水平和国际交流能力的综合性教学医院。医院不仅是国家新一轮陕西省首家评审通过的综合性三级甲等医院，也是陕西省首家实践《JCI医院评审标准》的公立医院。

近年来，医院十分注重管理创新，将精细化管理有效应用在医疗质量管理和医院服务管理中，致力于医疗、教学、科研及管理四轮协同发展；导入卓越绩效管理模式，全院开展5+1S精益管理，取得了显著成效。

在后疫情时代，寻找科学发展的新思路、新方法，是众多医院思考的焦点。有着不错发展基础的西安医学院第一附属医院，更是在战略和战术上完成着属于自己的创新和变革。

“改革、创新乃医院生存、发展之路。”院长闫红林强调，强内涵、精管理、做暖医，创建一流人文品牌医院，是西安医学院第一附属医院创变发展的主旋律。

据闫红林介绍，医院确立“以文化建设为引领，以人才培养为基础，以内涵建设为核心，以对外交流为突破，以精细管理为抓手，以人文医院建设为手段”的发展战略；倡导内涵建设，主张建设学习型医院、创新型医院、效率型医院、廉洁型医院、和谐型医院、服务型医院。

战略已定，在战术上，医院不断增强服务意识、质量意识、效率意识、责任意识、协作意识、学习意识、艰苦奋斗意识。同时，医院融合国内、国际医院管理标准，实践以“患者为中心”的全面质量管理。

其中，在质量管理方面，医院构建三级委员会管理体系和医院制度、部门制度、科室制度三级制度管理体系；以护理系列活动、5+1S管理活动、医疗质量安全活动、“感控”周活动、“心肺复苏”月活动、应急演练周活动为抓手，推进全面质量管理；并以对外交流为契机，促进质量安全持续改进。

新冠肺炎疫情打乱了常规节奏，也有力冲击了旧秩序。对医疗机构而言，带来压力是必然的。然而，疫情带来的不仅是压力，也提供了巨大的变革空间与创新机遇。

与之并行的是，医院通过文化建设、学科发展、人才培养、人文关怀，促进可持续发展。如连续举办九期，打造有温度的医护团队特训班和教练型领导训练营，使“无需提醒的自觉，替别人着想的善良”成为医院行为文化的重要标志。

在学科建设方面，医院拥有陕西省重点学科5个、陕西省研究中心5个、陕西省优势专科1个、校级重点学科5个、硕士学位授予点4个。同时，医院经常邀请梅奥、霍普金斯、剑桥大学、加拿大萨斯喀彻温大学、萨斯卡通癌症中心等医学专家来院进行学术交流；主办国际呼吸治疗研讨会全球呼吸人共享盛会；牵头成立省急危重症ECMO联盟、国家PCCM呼吸治疗单修基地等举措，促进学科发展。

在人才培养方面，医院每年选派50～60名优秀青年医师赴国内知名医院进修学习；选派科主任、护士长、科室骨干、工勤人员等200余人次赴各地知名医院观摩学习。

在人文方面，医院率先开展“产后上门巡诊医疗服务”，以及为患者过生日、心灵舒缓等暖医行动。

另外，作为国内全科医学教学规模和层次最大最全的单位，医院十分注重教学相长。同时，以科研工作助力提升医院核心竞争力；以智慧医院标准引领信息化建设。

值得一提的是，该院创新性地在西北地区引入5+1S管理理念，一改医院的旧貌，营造了干净、整洁、温馨、舒适、安全的就医环境，极大地改善了患者的就医体验，更实现了医疗管理水平和职工素养跨越式提升。

此外，医院积极推进医疗卫生体制改革：如构建紧密型医联体服务基层、建设医联体远程云平台信息系统、探索医养结合新模式；通过援非、援藏等医疗援助，彰显仁心仁术；借助服务辖区社区居委会，开展义诊及健康大讲堂活动，以体现社会公益，促进健康管理；积极行动驰援武汉抗击新冠肺炎，等等。

随着一系列组合拳打出，西安医学院第一附属医院成效显著：在三级公立医院绩效考核全国排名中排名372，指标等级B++，在陕西省三级公立医院排名第7；荣获全国医院后勤管理创新先进单位、全国百姓放心示范医院、全国医院文化建设先进单位、全国改善医疗服务示范医院、全国管理创新医院等称号，赢得了多家媒体关注。

闫红林从全局出发，介绍了医院整个发展战略，其他医院管理者从某一领域入手，详细介绍医院的探索。

慢病管理精细化

优质资源下沉、技术支援、转变服务模式、信息化支撑……为做好辖区慢病精细化管理，西安医学院第一附属医院可谓是尽职尽责。

专场会议上，副院长李亚对医院慢病精细化管理工作进行了深层次讲解。她介绍称，当前，高血压、糖尿病等慢病已成为影响居民健康的主要疾病，且存在发病率高、并发症多、反复住院率高、致残致死率高、花费高等特点。如何进行慢病管理成为医疗中很大的一块。在分级诊疗政策导引下，西安医学院第一附属医院针对社区慢病进行创变。

“由于慢病病程长、病情迁延，要想做好其精细化管理，则需要与基层医疗机构上下联动，组建医联体是其中的关键一步。”李亚表示，目前，医院打造了沣东医联体、莲湖区医联体、土门社区紧密型医联体等，同时，与西咸沣东新区医疗战略合作。其中，在与西咸沣东新区医疗战略合作中，以创新融合、多元发展、优势互补、友好协商、合作共赢的理念，进行医教研全方位帮扶。

据医院统计，该院合作医联体包括二级医院11家，社区卫生服务中心10家，医务室2家，合作单位8家。

打造医联体后，如何更好地遏制慢病这一威胁人们健康的“头号杀手”呢？医院立足长远、创新理念。首先，组建了慢病精细化健康管理团队、慢病专家团队、慢病管理团队、全科团队/家庭医生团队等。“层层把关、分工明确”是这一架构的主要特点。

然后，制定方案。成立小组，制定专家职责、实施步骤、工作要求，并辅以绩效考核，坚持“尊重付出、增收节支、多劳多得、奖勤罚懒、全面考核”的绩效考核原则。

在实际管理工作中，医院通过组织慢病专家入户诊疗、慢病团队入户随访、MDT联合义诊、大型科普讲座、全科医学沙龙等活动，绘就了专科医师、全科医师、健康管理师“三师共管”新局面。

“授之以鱼，不如授之以渔”。西安医学院第一附属医院还积极进行人才培养与交流，主张专家下社区轮岗、社区慢性病管理人员轮岗进修。“医院对进修人员进行实践操作和理论培训，须通过出科考核才能获得结业证书。”

值得欣喜的是，该院慢病精细化管理在持续改进中。如在养老院建立了慢病家医工作站，制定了慢病家医工作站制度，开展社区医院建设，等等。

“同样，慢病管理离不开信息化建设。”李亚称，除设有慢病绿色通道、设急救点转运病人外，医院还通过HIS系统对接、远程云平台、微信公众号、24H电话、网格化管理，实现了医院-社区信息一体化管理。

严抓感控风险

“医院感染控制是医疗工作的主线，是依法执业的红线，是保障患者安全的底线。”西安医学院第一附属医院感染控制科主任王强凝练出医院感染控制的重要性。

感控无小事，可能存在于各项医疗活动中。防微杜渐、未雨绸缪，一直是感控风险管理的主基调。在新冠肺炎大流行的态势下，外防输入、内防反弹成为医院需要坚守的防控策略，如此形势催生着医院感控不断升级。

医疗风险管理是医院通过对现有和潜在医疗风险的识别、评价和处理，有组织、有系统地减少医疗风险事件的发生，以及评估风险事件对患者和医院的危害及经济损失，不断提高医疗质量，提高医疗工作的社会效益和经济效益的管理活动。医院风险管理需要通过风险识别、风险评估、风险控制来达成管理的目的。

“医疗机构及其科室、部门应当根据所开展诊疗活动的特点，定期开展感控风险评估；明确影响本机构感控的主要风险因素和优先干预次序；根据风险评估结果，合理设定或调整干预目标和策略，采取基于循证证据的干预措施；建立并实施根据风险评估结果开展感染高危人员筛查的工作机制。”他强调。

他举例介绍了风险评估的基本思考方式：如医院感染暴发或聚集可能发生吗？若是，是哪类？再如，散发医院感染发生率趋势是什么？若上升，是什么原因导致的，是否与漏报有关？

“风险识别应遵循完整性、系统性、重要性原则。而风险评估流程则是确定需要评估的目标（风险）事件；根据目标事件流程（环节）、列出风险环节（因素）清单；根据风险环节发生的可能性、危害性、应对措施等计算风险系数；根据风险系数、处置策略等，形成风险评估报告。”王强分享道。

而风险评估报告，则是为了更好地制定整改计划，以进行风险控制。风险控制则需要在风险评估基础上，制定与风险降低措施有关策略并进行干预的过程，体现PDCA循环理念。

“风险识别、风险评估、风险控制，最终期待做到从责备医务人员个人转变为对整个系统的全面审视；让医务人员将自查自律作为主要的防控手段，建立一个良好的监测报告系统，以培养系统思考的能力。”王强讲道。

推广ECMO 技术

新冠肺炎期间，针对严重心肺功能衰竭最核心的支持手段——ECMO赢得了广泛关注。作为重症新冠肺炎患者非常重要的抢救设施，ECMO极大程度地降低了新冠肺炎患者的病死率。同时，ECMO是当今现代医学终极生命支持的标志性技术，也体现着一个医院的整体救治水平。

但防疫期间，也暴露出“ECMO数量有限，医务人员缺乏ECMO经验，ECMO标准化操作、管理规程有待制定，院级ECMO理论实践培训需要开展”等挑战。其中，一个ECMO核心团队专业度是成功的关键。因此，后疫情时代，ECMO团队的打造以及更好地掌握ECMO技术、积累经验成为不少医院的发力点之一。

西安医学院第一附属医院在此领域也早有探索。据副院长王胜昱介绍，医院以呼吸与危重症医学科、急诊科、心内科、心外科组成了ECMO团队，于2018年3月至2020年7月成功开展ECMO39例数，对ECMO的操作，积累了不少实操经验，尤其是在新冠肺炎救治中，在危重疾病的诊断、综合治疗方面，展现了很强的实力。

在医院专场上，王胜昱全面展示了ECMO临床应用前沿进展和热点技术：从患者选择及ECMO启动时机、置管策略和ECMO启动、ECMO管理、脱机和拔管原则、ECMO的转运、ECMO在新生儿和儿科人群中的应用、感控和人员安全、道德伦理等多维度介绍了ECMO的使用，可谓是ECMO百科全书，为与会者带来了一场知识盛宴，为ECMO技术的临床应用和推广作出了贡献。

“ECMO发展地区差异大、经济发达地区开展较多；同时需要严格把握ECMO指证、不断规范ECMO治疗、提高患者生存率。”王胜昱表示。他还指出，虽然ECMO可以救命，维持病人的心肺功能，为其多争取一点时间，但是并不能治疗疾病本身。

他强调，疾病大流行期间，在资源有限的情况下，使用ECMO道德伦理更具有挑战性，应尽早介入伦理团队、多学科及家属意见。同时，应制定ECMO使用细则及规范化管理；完善团队技能，构建良好的医疗体系。

历年中国市县医院论坛中的医院专场均备受关注。多位与会者认为，医院专场的魅力，在于能系统地了解一家医院的战略和战术，这恰弥补了碎片化信息的弊端。而医院管理者皆是聪明人，往往触类旁通、融会贯通能力极强，系统地了解一家医院的战略、战术，往往对自家医院管理带来很大收益。想必西安医学院第一附属医院专场已起到了以上作用。