以“患者价值为中心”的绩效变革实践——以焦作市第二人民医院为例

文/李富梅　于拥军

医院发展由成长时代进入成本时代，绩效管理成为医院发展的重要抓手。

焦作市第二人民医院在对医院管理制度进行全面变革过程中，引入“服务人次”理念和目标管理导向机制，以绩效管理为抓手，充分调动员工积极性。

建立现代医院管理制度是公立医院改革的目标之一，而医院绩效管理的构建和运行是医院为实现战略目标进行宏观调控的“无形的手”，是医院管理的核心内容。医院绩效分配管理的目标，不仅要能够激励医务人员自发地提高工作积极性，还要实现医务人员个人利益与医院整体效益的协调统一。

焦作市第二人民医院在对医院管理制度进行全面变革过程中，围绕“大综合、强专科”的战略定位，引入“服务人次”理念和目标管理导向机制，以绩效管理为抓手，充分调动员工积极性，着眼于强化三级医院“急危重症和疑难复杂疾病”的诊疗能力和专科专病中心的建设管理，形成肿瘤卒中、康复、乳腺、胸痛几大特色，医院的诊疗技术和服务水平得到显著提升；近年来，医院绩效管理不断深入，业务水平和经济效益平衡发展，医院发展由成长时代进入成本、内涵时代，绩效管理成为医院发展的重要抓手。

“服务人次法”的整体框架

“服务人次法”绩效分配方案，即以患者为核心的绩效考核分配体系，以医务人员的服务人次、工作的质和量等综合指标考核取代简单的收入减支出；以平均住院日、均次费用控制合理确定患者费用，赢得患者口碑；以药占比、耗材比、成本率控制收入结构和支出，提升利润空间；以优势病种、病例因子促进对急危重症的重视和对技术提升的需求。从而促进医院的良好持续发展。

根据焦作市第二人民医院的实际情况，“服务人次法”绩效分配方案的主体框架可概括为“两个控制，五类独立分配，五大体系构建”。

两个控制，一是绩效预算控制应发总额：根据医院既往成本费用及下一年度发展目标，测定当年度绩效费用占比，实施总额控制。二是协调控制部门间人均绩效差距。两级绩效差异设置，重点体现向临床一线倾斜。

五类独立分配，包括岗位年薪制：医院业务中层干部及领导层实行岗位年薪制；独立分配科室：对急诊科、ICU、手术麻醉科等特殊科室进行独立分配；治疗及护理项目奖：对护理的治疗、护理项目设定单独的奖金数；超任务奖：对较上年同期超额完成工作量的医技科室设置奖励；门诊工作量绩效：对独立临床门诊科室及病区出诊医生核算门诊工作量绩效。

五大体系构建包括绩效考核体系、绩效奖罚体系、病种分类体系、病种病例因子体系和科室运营体系。

通过以上措施，焦作市第二人民医院绩效运营取得了一些变化，业务收入稳定优化增长，2017年全院业务收入同比增加明显，增幅达17.91%，超额完成年度目标任务；服务人次增势明显，2017年全院门诊人次及出院人次较2016年有较大幅度的增长；成本控制稳中求进，药品费用比例有所下降，幅度平稳；主要业务指标均有序推进，形势良好。

“服务人次法”绩效管理的主要特点

科学、有效地衡量医师劳动价值

“服务人次法”的核心理念是将医院、科室、员工的注意力从单纯的财务收支，零碎、无序的工作量等指标转移到服务患者人次的提升以及医疗技术和质量的提高上，从根本上改善医院财务及学、专科发展失衡现状，持续提高医院整体发展水平。医院在以患者、病种为中心的理念引导下，各单元在技术、质量、服务水平等方面的考核均围绕服务人次和病种诊疗能力展开，服务人次和病种是各单元绩效核算的基础。从而有效平衡医务人员的劳动价值与病种诊疗能力提升的共进发展，化解了收入核算带来的大家关注点着重于创收方面的弊病，更重要的是带来的患者对诊疗效果满意度提升。

绩效考核标准科学合理

在绩效考核方面，医院综合使用BSC、CIM等考核评估方法，针对不同科室设置不同的考核方案，科学合理地评估各单元服务人次的质量。在平衡计分卡（BSC）的应用上，医院从财务健康、内部流程、患者服务、学习创新四个维度科学设置考核指标，综合评估科室的工作质量。同时，对于工作不可量化的行政职能科室，医院结合关键事件法（CMI）将科室的日常工作作为评价的主体，科学设置评价标准，由科室和院决策层进行双向评价来完成对行政职能科室的绩效考核。重视绩效的分析与反馈

绩效考核管理不仅仅在于数据的展现，以及全院奖金的单纯分配，重点在于核心数据、指标的反馈，发现优势与不足，并改进管理才是绩效考核管理的终极目标。结合医院信息化建设，通过绩效云平台技术实现了“服务人次法”的应用，同时能够对基础数据进行统计分析及反馈。引导医院内涵式发展

医院通过“病种运营管理”和“病例因子评价体系”在绩效管理中的应用，激励科室有目标、有重点地发展优势病种，形成学专科特色和能力，从战略上引导临床科室建立病种管理，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。突出医院“大综合、强专科”的战略定位。质询体系和运营体系成为医院管理的两大驱动

以质量管理部门发起的“质量质询活动”及以临床科室主任为主体的“运营分析活动”成为医院管理的两大主力驱动，推动医院中层管理干部的管理行为从传统的“人情化”“习惯性”逐步转化为职业化。

质询会的价值在于直面问题，直面矛盾，聚集医疗质量中频发或重要的质量问题，推动各业务单位引起高度重视，并优化持续改进。运营分析的价值在于推动科主任对于科室运营建立综合平衡发展的全域思维，而不是单一眼光放在收入上。科室健康发展要从哪些角度建立平衡视角，通过对于各维度指标的深度分析及讨论，找准科室发展的重要抓手。