金融行业如何一边做强一边防风险

冷劲松

***总书记强调，为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴是中国共产党人的初心和使命，是激励一代代中国共产党人前仆后继、英勇奋斗的根本动力。对陕西金融资产管理股份有限公司来说，不忘初心、牢记使命关键是要聚焦打好防范化解金融风险攻坚战的主责主业，以精细化管理求效益，以高质量发展求生存，在市场竞争中做强做优做大，更好服务全省追赶超越发展。

持续改进管理

陕西金资成立三年多来，牢记“化险融通、众行致远”的使命，坚持把加强和改进管理作为增强竞争力的重要抓手，认真开展“规范管理年”“管理提升年”等活动，增强管理能力，释放管理效能，推动公司综合实力持续提高，市场化债转股业务签约、落地规模连续两年居全国非银行金融机构第一。目前，公司资产管理规模达700亿元、为成立之初的21倍。

优化股权管理。公司组建时，按照确保国有资本控股地位和引资本、引制度、引治理、引资源的原则，优先选择具有业务协同性的大型国企、上市公司和金融机构作为战略投资者，被中诚信和联合资信两大权威评级机构给予AAA信用评级。组建运行以来，始终坚持多元化入股机制，股东中有省财投，有延长石油、陕煤集团等世界500强企业，有远东租赁等具有央企背景的混合所有制企业，也有陕国投等上市金融机构，形成了良好的股权结构，稳定的股权分红也极大增强了投资者的信心。同时，注重加强投资者关系管理，发挥董事会、监事会和下设专门委员会的作用，坚持重要事项、重要问题事前充分酝酿沟通，近年来议题通过率达到100%。

完善授权管理。公司成立初期主要以“党政联席会”形式，实施相对扁平化的决策机制，经过不懈探索已培育形成了共同经营理念和风控文化。2018年下半年以来，公司党委着眼厘清职责边界，明确党委会、总经理办公会的决策权限，设立经营决策委员会、风险审查委员会，建立母公司与子公司间的分级审批和授权管理体系，有效提高了决策效率。在风险审查委员会层面，采取轮值主任制，既发挥高管专业优势、把好风险审查关，又强化风险合规意识和服务意识。在决策层面，注重学习浙商资产经验，明确提交经营决策会或党委会审议的项目标准，最大限度减少成熟业务模式风险审查环节。

加强组织架构动态管理。公司成立之初，组织机构设置较为简单，有限的资源主要配置到前台业务部门，运行效率难以提高。为解决这一问题，探索设立4个平行业务部门，推动形成你追我赶、良性竞争的局面。设立党群工作部，整合纪检监察室职能，落实全面从严治党要求。组建特殊资产部、榆林金资，集中开展不良资产收购处置工作。设立北京事业部，实施“走出去”战略。在大湾区设立分支机构或子公司的工作也正在加快推进。

强化选人用人管理。公司坚持通过市场化方式选人用人，组建精干高效的人才团队。严格人员招聘，坚持循序渐进、逐步到位，目前公司总人数143人（含子公司），平均年龄35岁，其中硕士以上学历占75.17%，持有律师、CFA、CIIA、保荐代表人、注册会计师等职业资格人数占44.13%。探索竞争上岗，大力选拔任用敢于负责、善于作为、实绩突出的年轻干部，并根据入职年限、考核结果和学习能力，实施员工晋级晋档制度。推进考核管理，把落实“三项机制”摆在突出位置，先后实施的五批试用期转正考核中，有18%晋级晋档、15%延期转正，降级降档比例达18%。重视人文关怀，实施补充医保、企业年金制度，多次组织员工分批外出培训、开拓视野。

管理中存在的问题

对照高质量金融企业、高标准上市公司、高水平同业机构，公司管理中还存在不少问题。

管理意识仍不够强。一些管理人员只有某一领域、某一条线的管理经验，不能完全适应现代企业管理的思维模式和运作模式。有的管理人员格局不高，对下属缺乏信任，不能有效整合部门力量。有的胸怀不够开阔，看不到别人的优点，在调动员工积极性主动性上有欠缺。有的认为新进员工是来“摘桃子”的，发挥“传帮带”作用不够。子公司还不同程度存在等靠要思想，缺乏独立运作意识。

管理创新不够。管理方式仍比较粗放，精细化、规范化、集约化管理水平不高。在不良资产收购、处置定价方面仍没有专业化的评估团队和评估系统，缺乏独立评估定价的能力。尚未建立统一的费用开支账户，监管体系建设上还需加强。

管理标准不高。管理水平仍处于标準较低阶段，习惯用“差不多”衡量工作质量，同运用ISO9000、MRP等管理标准的国际化企业相比还存在较大差距。垂直指挥体系运行效率不够高，部门间水平协同机制还没有完全形成，“搭把手”临时帮忙的情况时有发生。

加快提升管理水平

结合长远发展需要，以党建为统领，坚持目标导向和问题导向，加强公司精细化管理，努力推动公司进入高质量发展轨道。

抓好子公司管理。严格执行《子公司管理办法》，从财务管理、风险管理、人事管理等方面加强制度机制建设，提高经营管理水平。公司本部中后台部门按照独立法人标准，稳步有序对子公司进行授权，探索下放人员能上能下、薪酬能增能减的管理权限。推动子公司“去部门化”，完善治理结构，规范机构运作，改善投资者关系，提高法人治理水平。依托基金公司探索股权激励机制，开展员工持股，建立中长期的激励体系，增强发展活力。

抓好量化管理。借鉴商业银行内部资金转移定价机制（FTP）理念，制定公司内部资金转移定价制度，提高流动性量化管理水平。实施资产质量分类管理办法，建立量化风险评估和预警模型。加快构建评估系统，推进不良资产估值定量化，强化不良资产数据梳理分析，提升评估效率和可信度。强化日常管理，探索在中后台部门建立限时办结制。

抓好协作管理。一方面，加快建立务实管用的业务协同机制，推动各部门、子公司开展协作，形成工作合力。另一方面，全面提升合作水平，与地方政府、实体企业、金融机构及资产管理公司巩固稳定合作关系，带动外部机构参与不良资产收购处置;以陕西铁路物流项目落地为契机，深化与中央金融企业在市场化债转股等领域合作;探索与金融资产投资公司（AIC）、银行理财子公司开展合作，吸引更多外部资金支持陕西发展。

抓好监督管理。建立健全监督机制，设立巡察办，强化对“关键少数”的监督。进一步明晰监事会及其下设审计委员会的监督职责，发挥稽核审计监督作用，加强对经营管理、重大决策、重点项目、财务管理等方面的监督。建立常态化督查督办机制，抓好对重点议定事项和重要工作的跟踪督办，强化对工作过程、结果的监督。