浅谈医院整合过程中医院文化建设的探索

金彦斌

（江南大学附属医院 宣传统战处，江苏 无锡 214062）

0 引言

2019年4月，原无锡市第三人民医院与原无锡市第四人民医院合并扩建为江南大学附属医院，合并建设为一所集医疗、教育、科研、预防、保健、康复为一体的大型现代化三级甲等综合性医院，是国家211、双一流大学江南大学的直属附属医院。两家医院的合并是促进无锡地区公立医院建设的重要举措。如何实现医院合并1+1＞2的效果，如何有效提升医院医疗水平，如何更好地为患者提供更好的医疗服务，就需要两家医院进行全方位的融合，不仅需要在人员、设备等有形资产的整合，还必须进行无形资产的整合，其中医院文化整合在合并工作中占据核心地位。我院结合实际情况，对如何发挥医院文化建设在医院合并过程中的作用进行了积极的探讨和实践，并对今后医院文化建设工作的开展提出了一些意见及建议。

1 医院文化在医院整合中的重要性

医院文化是医院的灵魂所在，医院文化主要是指医院成员所共同的行为方式、共同的信仰与价值观，包括精神文化、制度与行为文化、形象文化三个层次[1]。只有在医院文化中形成统一，才能有利地推进医院整合工作的开展，提升医院医疗服务质量。医院文化建设是医院精神文明建设中的重要组成部分，是医院精神文明建设的关键策略[2]。

1.1 医院文化的潜移默化性

医院文化的影响主要存在于精神层面的影响，通过日常的文化宣传，在潜移默化中逐渐影响医院工作人员，具有一定的不可察觉性。由于两家医院原有的组织架构、建院理念、成员构成等方面均存在着不同，在各自发展过程中也形成了不同的文化特色、服务理念、价值观念。这些不同在医院整合过程中就会显得尤为突出，如何避免这些不同文化造成文化冲突在医院文化整合过程中就尤为重要。

1.2 医院文化的稳定性

医院文化形成后都有一定的内在的自我保护和维持自身的力量及习惯性[3]。医院职工对医院的组织架构、建院理念、管理制度等方面已经形成了习惯，并参照标准执行，在两家医院整合过程中，如何打破原先的文化习惯，让医院职工接受新的各项理念和规章制度，从而深层次的融合，也值得需要注意和思考。

1.3 医院文化的全面融合才是医院合并中的真正融合

在医院整合过程中，如果仅重视医院硬件方面的合并和人员的合并，不能从医院精神文化层面上进行整合融合，就容易出现貌合神离的现象，乃至在合并多年后，医院内部仍然存在多种不同的“声音”，难以达到真正的融合，从而影响医院将来的发展。

2 医院文化在医院整合过程中的作用

2.1 以人为本，凝心聚力

医院之间的竞争通常以人才竞争为根本，医院整合过程中产生的各种不稳定性，会给医院职工特别是医院人才带来较大的影响。因此，建设医院文化的过程中，要坚持以人为本。只有以人为本，重视员工的思想动态，提升员工的责任感、使命感，凝心聚力，形成团结的、统一的新医院文化，才能更好地发挥人的才能，更好地为患者服务，从而提升医院的医疗质量，提升医院的满意度，增强医院核心竞争力。

2.2 引导思想，形成稳定的新医院文化

医院文化主要包含三个方面，即物质文化、制度文化和精神文化[4]。物质文化和制度文化是有形的文化，精神文化是无形的文化。通过物质文化的建设，特别是形成明确的制度文化，能够规范全院员工言行举止，减少多种不同的“声音”产生。无形文化融合是通过两家医院不同文化间不断协调、相互适应而达到的。无形的文化融合能够引导不同的员工形成相同或相近的价值观，责任观，有利于整合后员工的思想稳定。

3 医院整合过程中医院文化冲突的发生

由于两家医院文化都具有自身特点，医院合并很有可能使得两种不同的文化发生矛盾，出现两个医院文化冲突现象。根据医院文化内容来看，文化冲突也可分为物质文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突[5]。

3.1 产生医院文化冲突的原因

3.1.1 医院整体层面

从医院整体层面分析，文化冲突主要集中在物质文化冲突、制度文化冲突两个方明。由于两家医院均为三级甲等医院，在人员规模、床位规模等方面大致相同，实力相当，但由于常年的发展，各自形成了专（学）科特色，原无锡市第三人民医院以中西医结合治疗为特色，原无锡市第四人民医院以肿瘤专科为特色。在医院整合后，医院发展定位的改变，科室合并，人员融合，各科室管理人员的调动，新的规章制度的制定，使得医院原先的医疗发展计划需要重新制定，人员也要适应新的环境，因此容易产生文化冲突。

3.1.2 科室融合层面

由于两家医院的整合，两家医院相同科室也将整合为一个科室，科室管理人员、医疗组人员组成、科室氛围均要重新梳理，特别在医疗组的组成、床位数的分配乃至今后科内人员职称晋升特别容易产生矛盾。

3.1.3 员工自身层面

从员工自身层面分析，文化冲突主要集中在精神文化冲突。对于外来文化，出于本能和本位主义，都会产生强烈的自我保护意识，从而对同原有的文化更加认同，从而对新进入文化产生一定的抵触情绪[6]。并且由于原有的个人工作规划因医院整合被打乱，员工对未来的个人发展存在诸多不确定性，从而对员工的思想形成了极大的心理负担。

3.2 发生医院文化冲突的表现

3.2.1 科室整合困难

虽然医院整合后，分设南北两个院区，但床位数较原先两家医院总和有明显减少，科室负责人的改变，科室内部医疗组需要重新分配，部分人员将改变原先隶属关系，但由于对新团队新文化的抵触，以原医疗组为基础形成多个小团体，各自为政，从而使得科室整合困难，影响科室发展。

3.2.2 人员工作积极性不高

医院整合过后，在工作安排、人事制度、利益分配等方面均与原先产生了一定的差异，并存在着诸多不确定因素，部分员工不能适应新的工作环境、工作要求，从而对工作产生了一定的抗拒心理，但又不得不面对，因而对自己的前途产生了担忧。因而，就会变得以自我为中心，不考虑集体利益，工作态度消极，得过且过。甚至有的员工由于无法接受工作变动而选择逃离，医院整合一年来共辞职92人，创近年来辞职人数新高。

4 充分发挥文化建设在医院整合过程中的积极作用

医院文化是医院软实力的体现，是医院精神文明风貌的展示，两家医院的顺利整合需要做大量的、过细的工作，需要通过整合医院文化，消除医院间的文化距离，实现文化的调整、对接和转换来完成。

4.1 制定并落实医院意识形态管理制度

为统一思想，凝心聚力，医院成立了意识形态工作领导小组，领导小组办公室设在宣传统战处，承担领导小组日常工作，负责院党委意识形态工作责任的组织协调和督促指导，由党委书记、院长任意识形态工作领导小组组长，宣传统战处负责人兼任办公室主任。为进一步加强和改进医院意识形态工作，牢牢把握意识形态工作的领导权和主动权，制定了《意识形态工作责任落实制度》《意识形态工作报告制度》《意识形态工作检查考核制度》《意识形态工作分析研判及联席会议制度》《舆情监管制度》《领导班子成员联系知识分子制度》《新闻发言人及新闻发布制度》《信息发布管理制度》《突发事件新闻危机应对制度》《医院工作人员网络发言制度》《网站专人值班查看制度》《意识形态工作书记履职登记制度》《职工思想动态分析制度》。通过制度的建立与实施，能有效的监管员工思想动态，了解员工需求，研究解决办法，以及时化解矛盾，营造和谐的工作环境，促进医院文化融合，推进医院文化建设。

我院意识形态工作领导小组成立后，进一步加强了院领导对医院文化建设、落实意识形态工作更加重视。院党委对医院意识形态工作负主体责任，对意识形态工作负总责。院党委书记是医院意识形态工作的第一责任人，要旗帜鲜明地站在意识形态工作的第一线，带头抓好意识形态工作，坚持党管意识形态原则，坚持属地管理、分级负责和谁主管谁负责的原则。院党委每年至少两次专题研究医院的意识形态工作，重大情况第一时间报告，并将意识形态工作纳入党委会报告内容，重要的意识形态工作要及时过问、亲自处理，对网络意识形态安全要亲自抓。进一步加强对医院新媒体的建设、管理和运用，对错误思潮和错误言论要严抓严管，切实维护网络安全。按照“谁主管、谁负责”管理原则及时做好舆论引导管控和突发公共事件舆情处置工作。积极团结引导服务医院人才，建立班子成员联系服务知识分子制度，通过开展经常性走访、建立联系制度、参加学术活动、邀请座谈等形式，不断拓展同医院人才沟通的渠道。

4.2 以开展文化活动为载体，凝聚人心，激发动力

为进一步推进医院核心价值体系建设，集思广益，组织全院开展了新院徽、医院精神、医院愿景、医院使命、院歌的制定及宣传。通过对新院徽、医院精神、医院愿景、医院使命、院歌的制定，让员工对新医院的发展与规划有了深刻的理解与认识，对医院和个人今后的发展有了明确的目标，激发动力。

医院开展了“凝心聚力，温暖同行”关爱职工行动。进一步增强全院职工的归属感，提升职工感受度，解决广大职工集中反映及迫切需要解决的实际问题。牢固树立起“全院一盘棋”“全院一家亲”的理念，进一步凝聚起全院职工为医院建设发展做贡献的强大力量，营造温馨、温暖的文化氛围。

4.3 以“新媒体”平台为载体，弘扬正能量，凝聚团结力

新媒体是指在互联网和通信技术的飞速发展过程中，基于传统文化宣传媒介上衍生出的一种以数字化技术为支撑的生产信息、信息传播以及信息获取的媒介。新媒体整合了网络、通信、数据等不同领域的资源，以数字技术为基础，以网络为载体，以电脑、移动手机等终端为工具，即时、高效地向大众传递和分享信息[7]。

运用新媒体能使医院文化价值理念的传播更加深远，更具有影响力，还能够积极引导舆论方向、有效缓解负面情绪和化解矛盾的发生[8]。目前，我院建立了新的医院官方网站，建立了医院官方微信公众号，建立了医院官方微信视频号，拍摄了医院宣传片、科室宣传片、名医宣传片。我院微信公众号每周不定期推送5-10条医院新闻，通过新闻推送展示了医院新技术新项目的开展，展现了医院整合后取得的新成绩，宣扬了医院名医。通过利用新媒体的宣传，让全院职工更进一步地了解医院的发展理念和规划，营造团结一致的文化氛围，弘扬正能量，提升凝聚力。

5 体会

医院文化整合模式可由合并双方原有的文化再整合中的强弱对比分为4种类型：①吸纳式，合并中文化存在强弱，强势方在合并中占主导，另外一方摒弃自有的文化，全盘接受强势方文化；②分离式，合并双方都具有特色文化，合并后双方能够较独立地继续运作，彼此保留自有的文化，独立运行；③渗透式，双方文化各有优点和弊端，医院合并时通过交流学习，使两者逐步同化，最终形成一个新的统一的优秀医院文化；④消亡式，合并时双方摒弃自有文化，重新创造出一个新的文化模式[9]。在医院合并过程中，不能仅利用一种单一的整合模式，要多种模式共用，要尊重原医院的文化，不能一味地弃旧迎新，要注重文化的传承与发扬，要注重和谐的融合手段。

5.1 院领导对医院文化建设的重视

院领导对医院文化应该保持一种管理者的文化自觉性，在医院文化建设中应该起到引领、组织和推动的作用。医院整合过程中最核心的问题就是如何正确处理利益均衡问题和如何做好团结工作。院领导应坚持倡导社会主义核心价值观，坚持以人为本，公平公正地对待两家医院的职工，促进团队建设，推动团队精神的建立，调动全院职工的责任感、凝聚力，提升全院职工工资积极性。院领导要与全院职工同心同德，从职工的角度出发，为全院职工创造稳定的内部环境，从而为全院职工提供良好的发展的大环境。

5.2 医院制度的建设能稳定推动医院文化建设

医院的整合过程中及今后的可持续发展，都需要强有力的、可执行的制度政策来维持。只有形成了明确的规章制度，对全院职工有了明确的约束与奖励政策，才能使其安心工作，稳定人心，才能够吸引人才、留住人才。有了强效的医院制度可以对医院职工言行进行一定的约束，同时奖励政策也可以消除职工在医院整合过程中产生的焦虑情绪，有利于职工对今后的工作可以做出新的规划，有利于将精力和时间投入到今后的工作和目标中去，从而有利于医院整合过程的推进，营造稳定的工作、文化环境。

5.3 充分认识文化在医院合并过程中的重要性

在两家医院的职工之间在价值观、行为规范、精神风貌等方面均存在着诸多差异。在医院合并过程中必然会产生文化的碰撞，这既是对形成新医院文化的挑战，更为形成新医院文化提供了良好的机遇。我们清醒地认识到医院文化在医院合并过程中具有重要的作用，扮演着重要的角色，关系着医院的生存和发展[10]。

5.4 新文化是对旧文化的继承与创新

两家三甲医院的合并，并没有现成的模式套用，特别是在医院的文化建设方面，医院文化建设必须坚持继承与发展相结合，通过总结、提炼两家医院的优秀传统文化，进一步升华与创新，形成新的医院文化。

5.5 新文化建设过程中要注重和谐

在两家医院合并过程中，融合手段非常重要，而和谐融合是最有利于医院平稳融合的关键。首先，要重点做好以下两个方面的和谐：第一是原两家医院职工之间的和谐，这是医院合并的稳定之本；第二是原职工与新招聘职工之间的和谐协调，这是医院合并的发展之源[11]。其次，两家医院的医院整合，员工最关心的最本质的核心问题就是利益分配及均衡问题，只有坚持以人为本原则，平等对待两家医院的职工，均衡两家医院职工的利益，积极调动全院职工的责任心，创造稳定和谐的内部环境，从而有更好的发展。