从华为经验看如何激励团队发展

朱克力

“撸起袖子加油干”这句话激荡人心，已成为各级组织自上而下鼓舞团队士气的励志性标语。对各级领导干部而言，如何把口号变为团队的行动，则是一门颇为重要而有难度的必修课。按照诺贝尔经济学奖得主哈维茨创立的“激励相容”理论，个体在组织中有理性而自利的一面，要使个体行为利益与集体利益最大化目标契合，即个体价值与集体价值这两个目标函数一致化，需要通过某种制度安排，也就是激励相容的机制设计。

当前中国正在推进的改革和发展事业，关键在于正确处理政府与市场、中央与地方、国家与社会三者关系。创业维艰，需理念与方法并重。作为领导干部，如何建立激励相容的机制，使之成为促进干部干事创业、推动社会发展的有力保障？

正向激励导向与价值引领

根据哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，人在缺乏科学有效激励时，仅仅发挥20%—30%的潜能，想让另外70%—80%的潜能也迸发出来，就要实施科学有效的激励。对领导干部而言，能否科学有效地激励团队，创造良好的事业发展环境，是检验领导力的重要标准；对一个团队来讲，能否建立起系统、完善、多角度的激励机制，将直接关系到其生存与发展大计。从华为公司牢牢聚集15万知识人才的经典案例，我们不难获得一些启示。

众所周知，华为是一家民企，但它的所谓“民企”有另外两层特别含义：一是全球知名且备受尊敬的中国“民族企业”；二是最接近社会主义本质的“全民所有制企业”，或者称之为新型集体经济。后者突出表现在，73岁的华为创始人任正非仅持股1.4%，其通过实施以全员持股为基础的正向激励，使全体员工成为企业主人，传统劳资关系不再，极大地调动了团队工作积极性，在很大程度上驱动华为事业取得了巨大成功。

这种具有公有色彩的激励方式令人津津乐道，也为组织带来了实质意义上的核能效应，不过，这还只是华为经验的一个方面。普惠背后绝非大锅饭的翻版，而是自有其深得人心的原则与独到理念。倘若说，以何种价值理念引领组织发展是每一个组织应明确的组织文化核心内容，在华为，其组织文化的一大法宝就是“以奋斗者为本”的价值理念，同时也是一种特有的价值评价和价值分配原则。确立这一创新性的价值准绳，可谓知易行难，需要持续长时间才能沉淀下来，且取决于领导干部能否表率、体制机制有无保障等诸多因素。

所谓“以奋斗者为本”有六大基本要点：一是干部管理制度、政策都以奋斗者来定位，各项工作都紧紧围绕奋斗者群体；二是奋斗者才是组织的真正财富，也就是以奋斗者为本的文化体系；三是个体奋斗的动力是为了自己和家人的生活更美好，主观为己，客观为国家为人民；四是以奋斗者为本要有制度保障，用不让老实人吃亏的理念夯实组织文化基石；五是在激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，合理奖励；六是干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。

任何一个组织的前进步伐，都少不了价值引领。以奋斗者为本或以人为核心的正向激励导向，不仅要坚持个人长期艰苦奋斗，而且要坚持团队长期协作奋斗；通过建立健全激励机制，保障奋斗者的切身利益，让奋斗者吃苦不吃亏。惟其如此，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围方能真正形成，同组织共生共荣的预期才能真正落地，组织战斗力和可持续发展才会有更为坚实的基础。

领导干部表率与团队激励

两千多年前的春秋时期，孔子有位老朋友即将赴任地方官，他问计孔子为官之道。孔子的答复是，从事管理工作，这门差事既好干又难干，关键在九字箴言：“先有司，赦小过，举贤才”。其中所谓“先有司”，是指领导干部应各司其职，有正人先正己，打铁还需自身硬之意。身为领导干部，凡事首先自己要做好表率。而自己做好表率与否通常认为有两个层面：一是领导干部是否出色而专业地完成本职工作，二是领导干部能否在工作状态及职业精神上带一个好头。

试想，有谁会衷心追随一个无法胜任本职工作的领导干部？有谁会死心塌地效力于一个难以树立表率的领导干部？“先有司”无疑是从事管理工作第一要务。现实中，不乏一些管理者抱怨同事和下属连自己的工作都做不好，不能全力以赴或精益求精地完成本职工作。但如果换位思考，想想自己能否达到同样的要求，能否为团队做好榜样，这样的抱怨就会少得多。领导干部表率的力量无可小视，一旦通过示范在团队中树立起威望，团队整体战斗力就能大大提高，一个令下属敬佩、团队信服的领导干部，往往关键时刻能起到事半功倍之效。这就叫“上下同欲者胜”。

领导干部除了身先士卒，还有一个方面不容忽视，那就是致力于组织文化的打造。领导干部应该在洞察人性上有过人之处，这样才能更好地和团队成员沟通，带领团队发展。任正非就堪称人性激励大师，他在组织内部充分授权，对思想建设一直颇为注重，想方設法不遗余力做好团队激励，并通过丰富而求新的组织文化建设，让组织从上到下富有激情与活力。而这其实就是孔子所言“先有司”的另一种境界与格局。领导干部的关键职责是带队伍，做好表率的同时，还要主动给予团队成长机会和价值实现空间，这样才能实现团队共同的成长与发展。

一个组织的生命力，很大程度上在于团队的凝聚力。组织要保持良性发展，离不开人性化的制度设计。领导干部需要时常思考如何在组织内部形成一套基于人性的正向激励机制，并公正公平地予以实施。比如绩效考核，尽管以结果为导向，但应建立在合乎人性并激励人性的制度之上。而且对创新的尝试要有基本的包容性，甚至在合理范围内应适度允许失败，以激励更多有价值的探索和行动。

新经济时代管理创新抓手

什么是新经济时代管理创新的抓手？对领导干部来说，就是激励团队发展。激励应坚持以人为本，从多个维度建立激励相容的机制设计，并基于组织行为学的逻辑公平公正地实施，持续激发团队生机，从而永葆事业活力。

无论是政府部门还是市场部门，不同组织形态在团队激励方面有着许多共性的原理和做法。比如，团队激励都以人的价值实现为出发点，都须统筹考虑配套机制，都应体现公平公正原则，都在法律、纪律、政策法规等规范性文件允许范围内组织实施，都需考虑干部个体的差异性和多变性，等等。

不过，就政府部门而言，由于其天然具有极强的公共化等组织特性，在激励团队发展时，领导干部更为侧重在政治和思想等方面予以激励和引导。但这不代表物质和经济方面的激励对政府部门不重要。建立工资正常增长机制也应该是非常重要的一个方面，经济激励目的在于更好地为团队发展和组织运转提供必要而持续的保障。

与此同时，在政府部门，各级领导干部应更加重视在目标和能力等方面激励团队，营造良好的团队发展氛围。其中，目标激励是通过制定科学的指标体系并结合工作实际量化和细化，形成一个完整而连锁的目标体系，让团队围绕大的奋斗目标分若干小的阶段实现，同时加强这些目标考核结果的实际运用。而能力激励则是通过专业化培训等途径提升团队素质，助其适应正在不断变化发展的外部形势，进一步促进创新能力的培养与发挥。（作者为国务院发展研究中心新经济专家、智石经济研究院执行院长）