常州本土高星级酒店员工职业生涯规划探究

王小平 施燕丹

酒店作为劳动密集型产业，其发展离不开人才的储备。随着酒店业的快速发展，人才竞争也日趋加剧，如何吸引和留住人才，已成为我国酒店人力资源管理面临的重要问题。然而在大量吸引人才的同时，更应关注的是酒店员工的高流失率。要想解决该问题，就必须对酒店员工进行有效的职业生涯发展规划和管理，它是酒店人力资源管理中重要的组成部分，协调酒店发展目标与酒店员工个人的职业生涯目标的重要手段，也是酒店可持续发展、提升竞争力的法宝。

高星级酒店员工职业生涯发展规划是指，员工与酒店彼此融合，对酒店员工职业生涯依据主客观条件进行分析、总结，对酒店员工的爱好和能力等方面综合评价，根据行业特点，结合酒店员工的职业倾向，制定其职业奋斗的目标，并为之制订目标计划。酒店员工职业生涯规划的目标是，帮助个人了解自己、制订个人事业发展计划并随之不断发展和提升。本文的研究对象酒店员工是指，在酒店从事一线服务对客工作，是酒店提供优质服务的保证，由于个人以及酒店发展的制约原因，无法通过酒店传统职业生涯发展晋升岗位的基层员工。

一、高星级酒店员工职业生涯规划的重要性

稳定的基层员工队伍和优秀的管理团队，是酒店在市场中提升竞争力的重要资本。就目前而言，酒店从业人员流动大、流失严重，致力于酒店业长远发展的人才极其缺乏。人力资源是酒店持续稳定发展最基本、最重要的资源。因此，酒店管理工作的重点和核心内容是对人的管理。酒店员工的职业生涯规划更是在酒店人力资源管理中处于重要地位，酒店需要将酒店员工个人的职业生涯目标与酒店发展目标相融合，这样才能真正促使酒店业的健康快速发展。

根据专家调研，包括旅游业在内的未来发展的五大重点产业中，高星级酒店的管理人员极其紧缺，紧缺指数达0.98（最大值是1）。此外，据酒店行业相关统计，目前国内高星级酒店人才缺口达到10万之多，酒店管理岗位满足率也不足40%。所以，如何规划好员工职业生涯发展，将酒店员工的个人发展和酒店的目标发展进行有机结合，最大限度地调动和发挥酒店员工的主观能动性，是否能吸引人、留住人，已成为国内酒店业快速、健康发展的一个重要问题。

二、常州本土高星级酒店员工职业生涯规划现状

本次调查研究以常州具有代表性的5家本土高星级酒店的员工作为对象。以问卷以及访谈的方式进行调查。在调查问卷数量上，共发放了163份问卷，回收了138份问卷，回收率为84.7%，剔除无效问卷，共得到有效问卷118份，对这118份有效问卷进行数据处理和分析。此次问卷和访谈的主要对象75%来自酒店前厅部、客房部、餐饮部，以及康乐部员工流失率较高的一线部门，25%来自人力资源部、营销部、财务部、工程部等员工流失率相对较低的二线部门。

对表1常州高星级酒店员工职业生涯规划调查情况统计的分析如下。

（一）酒店基层员工流动速度快

通过访谈常州本土高星级酒店的人力资源管理总监，受访酒店的基层员工流失率高达30%，甚至有的酒店更高，大大影响了酒店的可持续发展。结合问卷分析，造成这种现象主要有以下原因。

1.招聘评价不完善

调查显示，在招聘酒店员工的过程中，受访酒店忽略了对员工工作态度、工作能力、职业道德方面的综合评价，而是将员工的工作经验作为招录的最主要评价因素，这样往往导致招聘的员工没做多久就选择辞职，从而增加了酒店员工流失率。

2.薪酬不合理

调查显示，72%的受访员工不满意其所在酒店的薪酬机制，酒店的薪酬机制不合理，是导致员工流失的主要原因之一，削弱了酒店对员工的吸引力。从而造成酒店员工流动性大，不但大大增加了酒店的人力资源管理成本，还影响了酒店的整体服务质量和对外宣传形象。

3.酒店文化建设薄弱

大多酒店特别是国际性酒店都有自己独特的酒店文化，这种酒店文化孕育着酒店的经营理念方法、手段。然而，本土高星级酒店的酒店文化在很大程度是“老板文化”，反而会让很多员工在精神上产生巨大压力，最后选择辞职，另谋其他酒店，难以形成强烈的文化凝聚力。

4.服务行业因素

酒店业是服务性行业，很多家庭对家人从事该行业持保留态度。再加上酒店一些部门特别是前厅部、餐饮部、康乐部等需要对客服务的部门，对员工的年龄、相貌以及服务能力等都有要求，而且酒店职位晋升有一定难度，也造成了这些岗位的员工流动性较大。

（二）酒店基层员工对自身职业规划发展认识程度不够

调查显示，近八成员工不了解个人职业生涯发展规划的内涵，这说明酒店员工对与个人职业生涯发展的重视程度不够；但酒店員工近六成对自己能有很好的认识，对酒店晋升岗位的能力要求很关心。这说明酒店员工期望自身在酒店得到提升和发展。

（三）酒店基层员工职业生涯规划流于形式

调查显示，近九成的酒店员工对本酒店的员工职业生涯发展规划并不知情，酒店的部门管理人员也忽略了员工职业生涯设计的重要性，甚至有的酒店并没有专业的员工职业生涯规划方案。酒店管理者的精力更多的花在了部门的运营效益上，管理的最终目的是为酒店谋取最大化的利益，更不用说让他们来培养优秀员工。酒店中许多优秀的员工也只能通过跳槽，谋求更好的发展。很多酒店的员工职业生涯规划还只是口号，流于形式，还没有将其融入酒店具体管理工作中，使其与员工的激励体系相配套。

（四）酒店基层员工职业生涯规划与酒店发展没有相结合

调查显示，酒店近六成的员工觉得自身的能力在酒店工作岗位上没有很好的提升。在与酒店员工的访谈中发现，酒店人事部门事先未与部门管理者以及员工们有效沟通，而是自行制定了酒店员工职业生涯发展规划，这样就无法真正体现酒店员工的个人职业发展需求。酒店员工的职业生涯发展规划应该因人不同、因岗而异。它是个人职业生涯发展规划与酒店发展目标的有效结合，共同成长，二者既有共同点，亦能求同存异，否则难以从根本上解决员工职业生涯规划的问题。

（五）酒店缺少员工的个性化培训

调查显示，酒店的培训内容大多停留在员工的基本技能方面。虽酒店经常开展培训，但大多数的培训内容未能挖掘员工的潜能，激发员工的兴趣，为其职业生涯发展打好基础。培训的内容并未考虑到酒店员工未来的职业发展需求，而是过多地注重员工是否能应付现任职岗位的服务技能，在一定程度上抑制了他们的工作激情，限制了他们的主观能动性，制约了他们的能力提升。酒店应根据员工的兴趣、能力制定其职业生涯发展，从员工-领班-主管-经理-总监的传统晋升岗位进行提升，更重要的是在缺乏晋升岗位的时候如何调动员工积极性，制定合理、有效的职业生涯发展显得尤为重要。

三、常州本土高星级酒店员工职业生涯规划的几点思考

（一）强化酒店员工职业生涯规划意识和理念

合理制定自身的职业生涯规划，是自我提升与成长的开始。所以，酒店员工必须要建立职业生涯规划意识。酒店的管理者在职业生涯发展规划实施的过程中，充当着制定者和指挥者的角色。所以，酒店的管理者要改变传统观念，把员工看成是战略合作伙伴、是酒店发展的宝贵财富。把培养员工看成是投资，共同创建奋斗目标，科学放权，多听取员工意见，满足其心理上的成就感，让员工与酒店共同发展。

（二）将酒店员工职业生涯规划与酒店发展相结合

酒店帮助员工进行职业生涯发展规划的制定，同时对员工进行相应的教育、训练以及轮岗，加快实现员工的职业目标。酒店要通晓自身的过去和未来发展，预测外在的社会、经济、政治、文化等环境的影响，以制定长远目标。另外，酒店还要深入了解员工们的个别差异、发展目标、绩效表现等。酒店要积极提供给员工各种信息，优化相互间的回馈、沟通，加强信赖与支持，让员工了解自身在组织中的发展方向，以此提高其积极性和凝聚力。

（三）实现以职业生涯发展为导向的人力资源管理

一要完善职务分析。好的职务分析能够为酒店员工指明酒店各部门的组织结构框架，并为他们提供职业咨询和职业指导，对酒店员工的职业生涯发展规划提供建设性的意见，为其职业生涯的高效发展奠定基础。

二要坚持“三匹配”的员工招聘：实现人-职业匹配，实现人-组织匹配，实现人-岗匹配。招聘员工时不仅要考虑到职位的要求，更要考虑到应聘者的愿望和要求，在求职面试的过程中，要切实了解他们对酒店的期望，以及自身在酒店的未来发展状况。

三要实施针对性培训。职业生涯发展有赖于持续不断的有针对性的培训。所以，酒店应构建一套科学的、有针对性的培训体系。培训要将酒店现在经营状况的需要与员工个人的职业生涯发展相结合，培训的内容包括必需的知识、生产技术、管理能力、创新观念和能力、经营能力、学习能力、团队工作技巧、社交能力等，使培训能有效地帮助员工的职业生涯发展。

四要建立以酒店员工潜能开发为核心的绩效考核。激励员工、开发人力资源是考核的最终目的，从而实现组织目标。考核不是过去那样仅仅做一个结论，更应该突出的是让酒店员工清楚知道未来的努力方向。所以，酒店的考核是要帮助酒店员工找到自身的问题与不足，让他们清楚未来的发展方向、找到改进的方法，促使员工稳步成长。

（四）建立酒店星级员工职业生涯规划体系

调查发现，酒店部分基层员工是酒店稳序发展以及优质服务的保证。但由于员工本身或者酒店发展的制约，在一般的酒店员工职业生涯发展中（员工-领班-主管-经理-总监-总经理）缺乏竞争力，往往会降低他们的积极性和动力。对于这部分员工，酒店要注重其职业生涯的发展，形成与专业服务技能相结合的职业生涯发展体系。首先，有助于加强员工的培训，调动员工的培训积极性，逐步改變酒店员工的培训状态。其次，有助于员工优质专业服务技能的巩固并不断传承；最后，给这些一线员工的职业生涯发展提供了方向，调动其积极性。他们虽然岗位没有变化，但酒店优秀的基层员工在一定时期内通过培训与考核后，他们所享受的薪酬和待遇甚至超过管理者。因此，建立酒店星级员工职业生涯规划，恰恰弥补了酒店的传统岗位晋升的不足，降低了酒店员工流失率，为酒店的可持续发展奠定了人才基础。

酒店人力资源管理的最后一步是留住人，酒店要想留住人就必须建立富有竞争力的薪酬管理体系，包括经济性薪酬（工资、奖金、福利、培训、假期等）和非经济型薪酬（有兴趣和挑战性的工作、个人价值的实现、职业生涯发展的良好规划和实现、舒适的工作环境等）。这就要求酒店管理者注重员工职业生涯发展规划，采用“人性化”管理，只有共同从生理和心理两方面关心、关爱每一个员工，才能真正地将其留下为酒店所用，促进酒店行业的可持续发展。

（作者单位：常州旅游商贸高等职业技术学校）