我国钢铁企业宽带薪酬条件、问题及对策

姜文英

（凌源钢铁集团有限责任公司第二轧钢厂，辽宁 凌源 122500）

钢铁企业作为我国第二产业——工业的支柱产业，正面临外部激烈竞争与内部经济结构转轨的双重压力，发挥国有企业特别是国有工业企业的龙头带动作用，需要在人力资源管理领域特别是薪酬领域有新的突破。宽带薪酬是20世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式，近年来被逐渐导入我国的企业。许多企业开始实施宽带薪酬制度，以此来帮助企业实现新时期的战略目标。文章将对我国钢铁企业宽带薪酬条件、问题及对策进行探讨。

1 导入宽带薪酬的条件

1.1 企业的组织结构的支持

组织结构是企业管理的载体，因此企业采用宽带薪酬之前，必须审视自己的组织结构。我国大多数钢铁企业的组织结构趋于扁平化，宽带薪酬可以说是为配合扁平型组织特点而量身定做的，这种结构能适应变革，与新技术、能力提高以及工资绩效相结合。正是因为处于转型期，多数钢铁企业有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，准备了适宜的土壤。

1.2 企业文化的支持

采用宽带薪酬要求企业文化相融。国外行之有效的管理方式在我国企业无法发挥作用的重要原因就是企业文化问题。宽带薪酬并不是仅仅用来削减薪酬等级的工具，它将涉及企业文化、价值观以及经营战略。宽带薪酬要求企业形成绩效文化、沟通文化、团队文化、参与文化，尤其在强调了能力和绩效之后，同一等级内不同员工有可能形成较大的差距，这就要求企业员工能够从文化层面上接受差异。钢铁企业在导入宽带薪酬之前首先进行了以下活动以顺应转型期向市场转轨企业组织转变：界定新的价值观；创立新的培训开发计划；从新界定领导者和管理者的角色；真正授予员工以简化流程的权利；改革薪酬。

1.3 人力资源系统的支持

作为人力资源管理的核心内容，薪酬管理设计的变革，宽带薪酬体系的导入，要求企业人力资源管理的其他内容与之相匹配，主要包括工作分析与任职资格评定、绩效考核、培训等方面。

2 实施中遇到的问题和对策

我们在钢铁企业推行宽带薪酬时，首先应明确企业的人力资源。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。在引入新的模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的岗位，在薪酬上要重点倾斜。除此之外，企业还有可能遇到如下问题：

2.1 宽带薪酬制度是以绩效为主要内容和管理灵魂的、绩效考核的难点，不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来

例如，如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或有偏见性，或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则，那么，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

解决此问题，需要仔细考核指标的设置，能够依据公司战略分解出各部门的绩效指标，进一步合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合，做到关键绩效指标的合理提取，让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门、为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同时，绩效考核中的主观问题除了要对绩效的指标设置做到客观、合理、尽量可行外，还需要对参与考核的人员进行审查，以防止考核人员的主观片面判断而使考核失真，并通过相应的约束机制，防止考核中发生偏差的概率。

2.2 宽带薪酬设计程序与其实际结果会使管理成本上升

一方面，宽带的设计首先要对市场薪酬水平充分调查，要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构；其次，每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化，将使单个员工的工资控制点不精确，实际操作中有时难以与市场接轨。另一方面，在传统窄带薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自动控制机制，固定时期内薪酬增加幅度有限，而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定，因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。

解决此问题，首先就薪酬水平调查而言，可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析，可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘信息等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精确，但能够满足目前薪酬体系设计的需要。其次，对于薪酬的控制，公司可在每年薪酬总额制定上，进行多轮薪酬预算与调整，使人工成本增长在效益增长的前提下控制在合理的范围。

宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，较传统的薪酬管理具有很大的优越性。在实施宽带薪酬的过程中，企业的管理层人员需要具备较强的管理能力和高素质，要控制得当，并能够及时进行调整，若对薪酬把握的不合理，并由于人的主观原因，就会导致薪酬成本的上升。尽管宽带薪酬有一定的局限性，但是不可否认的是，它是一种成功的管理模式，很多企业实施宽带薪酬都取得了成功。