试论预算管理中的激励机制

白加宏

（宁夏电投银川热电有限公司，宁夏 银川 750000）

1 全面预算管理

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

2 委托——代理问题

代理问题产生是因为经理人和所有者通常都有自理行为。一旦资产的所有权和经营权相分离，规避责任或者通过增加所有者的直接费用来谋取私利就成了一种委托——代理问题。委托人必须选择一种激励约束机制来控制代理成本，监督代理人的管理行为。

为解决高层管理者的薪酬问题，激励机制中引入要求管理者把个人财富的一部分拿来冒险投资于公司，通过把代理人转变成委托人来减缓委托--代理问题。股东欢迎高层管理者拿出相当比重的个人财富购买企业的所有权。其形式有：影子股票、股票期权和普通股的实际所有权。

影子股票是让经理们拥有无股利的影子股票，大多数影子股票计划以年度现金奖励形势支付“资本利得”，但管理层有动机才去短期性提高影子股票价格的行为。因此，使用影子股票时股利应当与公司股利同步发放，并且该“资本利得”当属于正常的长期激励限制方法，以控制高管的短期行为。

经营者股票期权（Executive Stock Options，简称ESO）是现代公司的激励机制之一。其基本内容是给予公司内以首席执行官（CEO）为首的高级管理人员在未来某特定的时间按某一固定价格购买本公司普通股的权力。

股权相对于以上两种激励计划来说比较理想。一般股票持有者在收取股利的同时也会获得资本利得，因此他们受到的现金的机会和其他股东一样。

因此工资设定应当在这样一个水平之上：可以使公司吸引并留住高水平的管理者，而且他能达到或者超过预期的绩效水平，并使绩效反映在股价中，股东的预期越高，对管理者设定的预期薪酬也应该越高。

3 中层管理者的激励

对于中层管理者的激励。研究表明，对于中层管理人员而言，晋升是一项有力的激励手段，它甚至比奖金更重要。这样我们可以实行绩效排序。绩效排序可能被迫与实现确定的不同等级管理人员的比例相一致，尽管他们所对应的奖金之间差别很小，但如果等级分布可以让人们知道他们处于哪个级别，就产生了一种晋升的潜在信号。如果中层管理人远追求的是晋升而不是奖金，建立和确保高质量的评估程序便非常重要。然而，在公司增长速度放缓的时候，管理人员的晋升速度很快下降，对于中层管理者来说，这样的时候应该对奖金倾斜。

4 员工的激励

我们从考虑员工个人与企业的关系出发，可以将员工的需要分为三个方面：（1）物质需要，这是人类第一需要；（2）员工自身发展、实现其价值的需要，这是在心里层面上的成就感上的需要；（3）与企业融合的需要，这是员工个人与企业这个集体和谐发展的需要。

基于这些需求，企业可以有效利用以下激励机制：

以经济利益为核心的激励机制。除了公司内部分开员工薪酬等级之外，企业应同时看一看竞争对手的基准指标，看一看本公司本部门的历史指标，看一看员工的个人历史记录以及目前的经济环境，多方面的考虑合理的薪酬。

有利于员工自身发展的激励机制。每个员工都有自己的思想、需要以及对工作和企业的要求，如果企业可以多为员工考虑，在一定程度上满足他们的需要，员工也就自然会对企业忠诚。同时，创立企业文化，使得员工个人融入企业文化之中。树立“以人为本”的思想，让员工觉得自己是积极并快乐的为企业工作。

因此，人力资源管理对于企业的激励机制建设很重要，对于员工，单一的激励并不能长期起到作用，更多的从心理角度出发考虑员工的切身需求，改变传统的简单的雇佣关系的思想，对于企业和员工都是互利的。

5 激励与约束相辅相成

通常我们所说的激励机制包括激励和约束两个方面。激励是在一定约束条件下的激励，而约束往往是建立在激励基础上的约束。激励与约束机制的有机结合，是促使行为高效运作的根本保证。

在企业中，预算通常是上级用来规划和激励下属员工行为的重要工具，因此，预算目标应具有激励和约束的双重功效。而预算的编制往往是一个自下而上循环往复的过程，它需要上级与下属的广泛参与，反复协商。由于股东与管理者的信息不对称，和上级下属之间的信息不对称，有可能造成它们在参与预算编制的过程中个人选择偏差，这样，使员工的个人利益也参与到其中，他们会更切身的去考虑企业的利益。那么约束的建立便十分必要。负激励机制往往有更大的作用，因为人的负面情绪总是会更多的影响个人得态度。对于偏离预期和背离组织的行为的惩罚，应适当而行。

综上所述，激励机制作为预算管理的辅助方式，在运用中常常存在盲目性和人情关的问题，致使预算成了一种“软约束”。激励机制的强化，应从多方面来减缓这样的问题，有效的规划企业的预算。然而，把激励机制设计的各个方面全部结合起来并不是容易的事。在考虑各个期间的问题的时候，订立合理的预期，避免预期过高而打击士气及预期过低而使工作散漫。使预算的编制，预算的考评、奖惩在各级管理者之间有效的联系在一起，根据不同的公司规模和类型，对不同的内部员工进行管理，进而提高预算管理的工作业绩，企业的预算才能得以保障。

[1]龚克，杨进.股票期权激励机制研究[Z].2007.

[2]佚名.简析企业预算目标分解与接纳肿的激励机制[Z].2007.

[3]冯飒.论企业激励机制运用[Z].2008.