电力企业内部控制制度及其管理现状

王春林

摘要:强化企业的内部控制,精细化管理已经成为电力企业增收节支,提高盈利能力的重要管理手段,本文详细分析了企业在内部控制方面存在的问题。

关键词:电力企业;内部控制;管理现状

1 电力企业内部控制的内涵及分析

内部控制由组织体制的设计和企业管理人员制定的所有协调制度组成,就其实用方面而论,是为取得确定的管理目标,促进企业的业务有秩序和有效率地进行,保证资产的安全、会计记录的可靠和及时地提供准确的财务资料。(1976年,加拿大特许会计师协会《审计推荐草案》)

内部控制作为完整的财务和其它控制体系,包括组织结构、方法程序和效果性,保证管理决策的贯彻,维护资产和资源的安全,保证会计记录的准确和完整,并提供及时的、可靠的财务和管理信息。(1986年,最高审计机关国际组织在第十二届国际审计会议上发表的《总声明》)

企业内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序(1988年,美国注册会计师协会发布的《审计准则文告第55号》)

从以上的定义可以看出,尽管各个国家和组织对内部控制的定义侧重点有所不同,但均包括两个基本方面:保证会计信息准确可靠、资产安全完整和促进企业经营管理。我国权威部门目前也没有对内部控制的统一概念。一般认为,内部控制是在内部牵制的基础上,由企业管理人员在经营管理实践中创造,并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。

内部控制在不同的经济体制下有不同的内涵。以电力企业为例,在计划经济体制下,电力企业的控制模式为实现国家计划服务。由于国家计划规避了大部分市场风险,电力企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。在新的形势下,谈到企业内部控制,有两种倾向值得注意:一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式,认为只要能够规范化操作就行了,不必考虑是否先进。这就混淆了不同经济性质的企业在服务对象和控制方式上的不同。二是虽然大家意识到改革的必要性,但是容易片面强调改革组织结构的重要性,忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。不论是维持传统的经营管理方式,还是片面地以改革取代控制的观念,都是不可取的。

为了深入把握内控的实质内涵,加强内控工作,需要首先明确内控与管理的关系。笔者多年从事电力企业内审工作,在检查监督的过程中,时常发现被查单位的管理层对内控认识比较肤浅,也不甚了解内控与管理是什么关系。有人认为管理就是内控,抓了管理,内控自然就到位了,因而也没有必要特别强调内控。因此,很有必要搞清内控与管理的关系。

从广义上讲,管理是管理者确立目标和战略,并通过一定的组织形式、规章制度和操作方法去实现目标的全过程。广义上的管理涵盖比内控更为广泛的内容,并不是所有的管理活动都是内控活动,也并不是说非内控性的管理活动就都不重要了。比如,设定目标的决策就是一种很重要的管理责任,为内控提供了前提条件。然而,问题的关键在于,内控是管理中至关重要的部分。管理的学问就在于抓住管理活动中的那些对实现目标至关重要的部分,也就是哲学上所说的抓主要矛盾。

2 电力企业财务管理现状

长期以来,我国电力企业处于垄断地位,财务管理意识较淡薄。国民经济快速发展,拉动了社会对电力需求的不断上升,2000年之后各地出现的拉闸限电现象不仅使电力企业面临众多批评,而且使国家蒙受了巨大经济损失。在这样的背景下,全国电力系统开展了“精细化管理”活动,力图在行业内部根除弊端,建立新型的管理方法,以便压缩成本,提高企业的盈利水平。总体看来,当前电力企业财务管理的不足主要表现在:

2.1 市场主体意识不强

电力行业竞争日益激烈,从上游的发电企业和其他设备(服务)供应商,到下游的客户,都会根据自己的要求自主选择。而不少企业仍未转变理念,没有意识到市场需求已经发生变化。企业财务部门未能把自己真正投入到市场中,压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄;同时,一些财务人员面对信息不对称带来的变化,未能及时发现财务预算的目标和范围已经产生很大不确定性。

2.2 财务管理手段显得单调

计划经济体制下的财务分析方法在当今信息含量极大丰富的年代,显得过于简单,并且存在许多不合理之处。但是不少电力企业仍然没有采取当今主流的一些科学管理方式,全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展。对于电力企业最重要的成本控制方面,如企业生产经营过程中电损现象的损耗核算方法不够科学,进一步造成无法从财务角度找到解决方案。

2.3 财务信息化进程缓慢

电力企业往往规模大,管理幅度长,大量的资产和经营活动集中在子公司及其它相关企业。中间的管理空缺、财务空缺,是造成财务管理效率低下,财务数据偏离实际的重要原因。有的企业虽然引入财务软件,但限于财务人员的电算化水平不高,仅仅将其作为手工帐的替代品,未能进一步开发利用软件的增值服务。电力企业的精细化财务管理精细化管理作为一种管理理念,最大的功能在于挖掘企业潜在的管理功能,将各方面工作细化,将从前未能开展的任务开展下去,从前尚未想到的服务实施下去。将精细化管理的思维贯彻到企业财务管理当中,可以增强财务部门的责任感,提高财务管理的质量和效率。结合电力企业的实际情况,应考虑从以下几个方面开展精细化财务管理工作。制度先行,完善现有管理体系。

3 面对日益缩小的利润空间以及不断增长的用电需求,电力企业实施精细化财务管理,必须做好充分的准备,建

立起能有效开展工作的财务制度。首先,财务部门责任人以身作则,充分重视精细化管理活动的开展。财务经理应不断学习现代化的管理方法,敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度诸多方面的不合理之处,支持财务部门进行更深层次的变革。其次,完善财务组织体系,在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上,增设电算化管理人员,财务分析员,预算编制员等岗位。适当调整岗位模式,动员全部的财务人员投入精细化管理当中,以横纵交叉的矩阵式体系深入到各业务单元,用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析,确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后,理清财务管理体系,梳理管理界面以及管理流程,不断在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。

3.1 降低成本,提升盈利水平

电力企业的物资分散,新建在建工程多,造成不必要的损耗也多。目前企业的竞争主要是成本的竞争,因此财务部门必须花费大力气对成本进行控制和监督。

从源头开展成本控制,切实贯彻成本核算的科学方法,借鉴钢铁等其他行业的成本管理措施,进行标杆管理、作业成本和责任成本制度,开展ABC物质分类方法。建立科学规范的标准成本体系,认真编制成本分解计划,着力从内部挖潜增效,制定成本费用定额,细化成本支出项目,减少不必要的浪费,将盈利水平提高一个台阶。特别需要强化对项目投资规划、科研、物资采购、施工过程的成本管理,加强经济调度,优化上网电量结构,控制购电成本上升;拓宽融资渠道,充分利用各类金融工具,努力降低资金成本。

3.2 加快财务信息化进程

财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段,以信息化建设促进财务现代化工作,为财务管理工作搭建良好的信息平台,提升财务基础工作质量。

电力行业日常核算工作量复杂,手工帐比较浪费时间,加上一些财务人员对财务软件的功能认识不足,导致日常业务中的小错误不能及时发现,降低了成本的真实性。引入精细化管理,就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中,为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此,公司应加大对财务信息硬件投资,引入科学的财务软件平台并且不断进行培训,按模块完成整个企业的财务信息化进程。

参考文献

[1]王益华.电力企业全面预算管理的原则和思路.现代电力,2004-06. [2]陈孝.精细化管理在企业财务管理中的运用.财会通讯(综合版),2004-13.

[3]彭秦晋.电力企业财务管理的创新.晋中师范高等专科学校学报,2004-03.