施工总承包模式下的项目管理

时间：2024-05-17

杨振宇

（周口市建筑工程有限公司，河南周口 466000）

1 施工总承包的含义

施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。施工总承包的一般工作程序为：通过招投标取得工程施工资格→办理施工手续→进场、组织施工图会审→正式施工→竣工验收。它是由施工总承包资质企业通过投标方式获得工程施工总承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织与管理项目。总承包方可将除主体结构部分以外的专业性较强的分部分项工程，分包给具有相应资质的专业承包企业，将设备材料供应分包给合法的材料供应商，将劳务分包给相应资质的劳务分包企业。总承包模式的推行，有利于施工企业与施工作业职能分离，有利于以资金、技术、管理为核心的经营管理型企业的发展和壮大，有利于提高建筑行业的劳动生产率等。通过发挥总承包管理单位的综合优势，消除各单项专业承包单位由于不同专业间相互协调沟通困难问题带来的矛盾，达到各单项专业承包工程紧密衔接，质量安全控制到位，进度推进顺利和成本节约的目的。

2 施工总承包单位的地位

实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲供材料、分包单位等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。

3 科学合理组建管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系

实行施工总承包，除了按照建设行政管理机关的法律法规的要求设置项目总包部的管理岗位外，还要根据工程项目的实际特点及公司上级部门的管理规定完善管理岗位的设置。设置项目经理部。项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任，并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量控制和安全保证体系。同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作。分包方也应设置相应的现场管理人员，并且必须接受总包方的监督指挥和总体协调。

4 建立总分包技术、业务管理体系，加强质量、进度、造价控制

建立有效的技术管理体系。施工总承包的技术管理机构应根据工程特点、规模、专业内容、设计深度等因素，实行动态管理，分阶段进行人员配置，总承包方分别与业主、设计、监理、分包方进行配合和协调。总承包方将分包方的技术、业务管理纳入总承包管理体系，并对其专业施工方案的编制、技术交底、工程洽商、分项工程预检、竣工验收等进行全过程控制，各分包方参与总包方组织的各项技术、业务管理活动，服从并执行总承包方制定的各项管理制度。

4.1 发挥总承包公司的技术和管理优势，做好工程质量控制

1）质量管理体系：总承包管理项目部应建立总包质量管理体系，各分包单位必须据此制定有针对性的确实可行的质量保证体系和质量控制措施。2）主要质量管理制度：总承包应制定看样定板、样板引路、工序三检等管理方法。每一个单位工程的主要工序应首先提交工程样板，在样板通过使用方代表、设计代表、监理、总承包等验收合格以后，可按照样板开始全部铺开施工。样板引路为工程建设施工提供了参照标准，同时方便了工程验收，对提高工程质量起着较大的推动作用。样板引路方法提高工人的质量意识，以这个标准来对班组施工质量进行验收，质量创优得到了保证。3）质量监控制度：一般采用事先、事中、事后质量监控，工序质量监控，质量关键点控制，质量通病防治细部做法等监控制度。4）质量创优实施指导：大中型工程质量目标要求较高。总承包管理项目部结合工程特点编制工程总体质量创优计划，监督并指导各分包单位编制与之相呼应的细化的质量创优计划，现场定期进行创优计划的各项检查工作，确保工程创优目标的实现。

4.2 进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

1)在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动，从而制定合理有序的计划工期，科学按排施工。2)审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求。3)将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行。4)进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法。5)应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

4.3 有的放矢，做好工程款的管理工作

1)总承包单位应要求各分包单位编制工程项目各阶段，各年、季、月度资金使用计划，并在各分包单位资金使用计划的基础上，编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主，以便于业主进行项目融资。2）总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核分包单位编制的统计报表的准确性，严禁多报、虚报和重报工作量。3）管理人员应了解工程款到位情况、资金流向，做到工程款专款专用；应严格执行工程款付款审核签认制度，严格认真审核分包单位的工程决算书，并及时报送业主。4）管理人员应熟悉图纸、招标文件，找出工程费用最易突破的部分，从而明确控制工程资金和成本的重点。

5 加强合同管理，有效规避风险

5.1 择优选择合格分包商，签订分包合同。一是注重加强对分包商的资质审查，公开选择分包商，签订合法有效的分包合同和采购合同。二是总承包企业要重视和加强合同管理工作，指定专人负责合同管理。三是要善于收集、整理与索赔有关的依据和资料。

5.2 积极预测可能的风险，预防争议发生。建设工程持续时间周期长，涉及风险因素多，在签订分包合同时，应充分预测和考虑对自己不利的潜在的风险因素。项目管理人员要加强风险意识，重视如何规避风险，注重风险管理，把潜在的损失控制在最小限度。

5.3 建立合同管理机构，培养合同管理人才。实行总承包的项目部是实行索赔和反索赔的重要部门，应设专职合同管理人员，做好项目经理的参谋。树立全员索赔意识，有效控制分包商的索赔，防止损失的发生，提高项目施工的管理水平。

6 做好安全生产、文明施工

贯彻“安全第一，预防为主”的方针，结合工程特点，建立施工总承包安全管理体系，各分包单位必须据此制定相应的安全保证体系和安全控制措施。总包单位应统一领导和管理安全工作，并成立以总包单位为主，分包单位参加的联合安全生产领导小组，统筹、协调，管理施工现场的安全生产工作。明确安全生产的责任，使安全管理纵向到底，横向到边，把安全生产工作落实到位。